Dr. Gültekin Altuntaş
İ. Ü. Ulaştırma ve Lojistik Fakültesi Öğretim Üyesi
Çevik (Agile) Yönetim mi, Kahraman Kültürü mü?
3 gün
(Modern Organizasyonların Karizmatik Hız Tuzağı: Romeo Tuzağı)
Kurumsal dünyada iki şey neredeyse koşulsuz biçimde alkışlanıyor:
Hızlı karar alan ekipler “çevik” olarak tanımlanıyor.
Karizmatik çalışanlar ise hızla “yüksek potansiyel” kategorisine yerleştiriliyor.
Ancak modern işletmelerde nadiren sorulan kritik bir soru var:
Bu gerçekten çeviklik mi, yoksa kurumsal bir Romeo sendromu mu yaşıyoruz?
Çünkü birçok işletme, çeviklik adına aslında sistem kurmak yerine bireylere aşırı duygusal yatırım yapıyor.
Romeo Sendromu: Kurumsal Romantizm
Romeo’nun karakteristiği basittir:
- Hızlı bağlanır,
- Yoğun duygusal yatırım yapar ve
- Sonuçları hesaplamadan karar verir.
Bu davranış biçimi, edebiyatta romantiktir.
Ama işletmelerde stratejik bir risk modelidir.
Kurumsal bağlamda Romeo sendromu şöyle ortaya çıkar:
- Yeni bir çalışan gelir,
- Etkileyici bir sunum yapar,
- Enerjik görünür ve
- Hızlı çözümler üretir.
Ve sistem kısa sürede şu kararı verir:
“Tüm kritik projeleri ona verelim.”
Bu noktada yapılan şey genellikle yetenek yönetimi değildir.
Bu, kurumsal romantizmdir.
İşletme, bireyin potansiyeline değil, karizmasının yarattığı algıya yatırım yapmaya başlar.
Çeviklik Nedir, Ne Değildir?
Çeviklik literatüründe sık yapılan bir hata vardır:
Hız ile çevikliğin eş anlamlı kabul edilmesi.
Oysa bu doğru değildir.
Örgütsel çeviklik literatürü çevikliği üç temel kapasiteyle açıklar:
- Algılama (sensing) – çevresel değişimi erken fark edebilme
- Karar verme (seizing) – stratejik fırsatları değerlendirme
- Yeniden yapılandırma (reconfiguring) – işletmeyi uyarlayabilme.
Bu çerçevede, çeviklik aslında aşağıdaki anlamlara gelmez:
- En hızlı konuşanı lider yapmak,
- En enerjik çalışana sistemi teslim etmek ya da
- Krizde en hızlı koşanı ödüllendirmek.
Gerçek çeviklik,
- Öğrenme hızıdır,
- Hata toleransıdır,
- Yük dağıtım disiplinidir,
- Alternatif senaryo üretme kapasitesidir.
Bir başka deyişle,
Çeviklik bireysel hız değil, kurumsal adaptasyon kapasitesidir.
Karizma: Performans mı, Görünürlük mü?
Karizma, işletmelerde sıklıkla performans ile karıştırılır.
Ancak bu ikisi aynı şey değildir.
Karizmatik çalışanlar genellikle,
- Güçlü sunum yaparlar,
- Hızlı ikna ederler ve
- Yüksek özgüven yansıtırlar.
Bu özellikler, liderlik potansiyelinin göstergesi olabilir.
Ancak stratejik sürdürülebilirlik başka bir yetkinliktir.
İşletme tek bir “yıldız” etrafında dönmeye başladığında şu riskler ortaya çıkar:
- Kritik bilgiler tek elde toplanır,
- Alternatif yetkinlikler gelişmez ve
- Sistem kişiye bağımlı hale gelir.
Bu noktada, işletme kurumsal kapasite üretmez.
Yalnızca “kahraman” üretir.
Ve kahramanlara dayalı sistemler her zaman kırılgandır.
Çevik Görünen Kırılgan İşletmeler
Bazı işletmeler dışarıdan bakıldığında son derece çevik görünür.
Kararlar hızlı alınır.
Projeler hızla ilerler.
Krizlere anında tepki verilir.
Ancak bu hız çoğu zaman şu gerçekliği gizler:
Sistem çalışmıyordur.
Yalnızca birkaç kişiye aşırı yükleniliyordur.
Bu durum literatürde “hero culture” (kahraman kültürü) olarak da tartışılır.
Kahraman kültüründe,
- Sistem değil birey ödüllendirilir,
- Sürdürülebilirlik değil hız teşvik edilir ve
- İşletme öğrenmez, yalnızca tepki verir.
Sonuçta işletme, hızlı ama kırılgan hale gelir.
Gerçek Stratejik Çeviklik
Stratejik çeviklik farklı bir disiplin gerektirir.
Gerçekten çevik işletmeler,
- Kahraman üretmezler,
- Süreç tasarlarlar,
- Yükü dağıtırlar ve
- Hızın maliyetini hesaplarlar.
Bu tür işletmelerde, liderlik,
“Bu işi kimin yaptığına” değil “bu işi sistemin nasıl yaptığına” odaklanır.
Çünkü sürdürülebilir performansın kaynağı, bireysel parlaklık değil, kurumsal kapasitedir.
Kritik Soru
Her yöneticinin kendine sorması gereken soru şudur:
Biz sisteme mi güveniyoruz, yoksa karizmatik bireylere mi?
Eğer cevap ikinci seçenekse, işletme çevik değildir.
Yalnızca hızlıdır.
Ve hız çoğu zaman stratejik dayanıklılığın düşmanıdır.
Sonuç: Çeviklik Hız Değildir!
Çeviklik, hızla âşık olmak değildir.
Stratejik ilişki kurmaktır.
Karizma değerlidir ama sistemden büyük olmamalıdır.
Gerçek liderlik,
- Hızı yönetebilmek,
- Yıldızı yakmadan parlatabilmek ve
- İşletmeyi kişilere bağımlı hale getirmemektir.
Belki de ilgilenmeniz gereken asıl soru şudur:
Sizler gerçekten çevik misiniz, yoksa yalnızca hızlı mı?
Kaynakça
- Doz, Y., & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2–3), 370–382.
- Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. Jossey-Bass.
- Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2016). Embracing agile. Harvard Business Review, 94(5), 40–50.
- Teece, D., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35.
Yüksek Performanslı Bir Çalışanın Kendini Koruma Manifestosu…
7 gün
(Sürdürülebilir Performans, Rol Sınırları ve Psikolojik Dayanıklılık Üzerine)
Yüksek performans bir yetenek değil, bir kapasite yönetimi meselesidir.
Ve kapasite sınırsız değildir.
Ben yüksek performanslıysam, sistem beni daha fazla kullanmak isteyecektir.
Bu kaçınılmazdır.
Asıl mesele, buna nasıl cevap verdiğimizdir.
Bu metni de “hayır” diyemeyenlere değil; performansını sürdürülebilir kılmak isteyenlere birkaç öneri sunmak için yazıyorum.
Performansınızı Sorumluluklarınızla Karıştırmayın!
Rol kuramı bize şunu söyler: Rol sınırları belirsizleştiğinde stres artar.
Yüksek performanslı çalışanlar için rol genişlemesi sessiz ilerler.
Başarılı oldukça daha fazla iş gelir.
Daha fazla iş geldikçe rol genişler.
Rol genişledikçe performans artık ölçü değil, varsayım olur.
Şunu kabul etmelisiniz:
Yapabiliyor olmanız, yapmak zorunda olduğunuz anlamına gelmez.
Yetkinlikleriniz, sınırsız bir sorumluluk taahhüdü değildir.
“Hayır”ı İlişki Bozan Değil, Sistemi Düzenleyen Bir Davranış Olarak Görün!
Psikolojik güvenlik literatürü, açık iletişimin ekip performansını artırdığını gösterir.
Ancak yüksek performanslı çalışanlar çoğu zaman güvenilirliklerini koruma adına itiraz etmekten kaçınırlar.
Şunu bilmek gerekir:
Hayır demek güveni zedelemez; belirsiz kapasite, güveni zedeler.
Hayır demek,
- Önceliklendirme yapmaktır,
- Kapasiteyi yönetmektir ve
- Uzun vadeli katkıyı korumaktır.
Duygusal Emeğinizi Görünür Kılın!
Duygusal emek, görünmeyen fakat maliyeti yüksek bir kaynaktır.
Yüksek performanslı çalışanlar genellikle,
- Çatışma çözerler,
- Ekip moralini dengelerler ve
- Yönetim ile ekip arasında tampon olurlar.
Bu işler çoğu zaman KPI’lara yazılmaz.
Ama enerji tüketir.
Şunu yapın:
Görünmeyen emeğinizi görünür kılın.
Koordinasyon, arabuluculuk ve kriz yönetimi görevlerinizi kaydedin.
İş yükünüzü yalnızca teknik çıktılar üzerinden ölçmeyin.
Çünkü sürdürülebilirlik, ölçülebilirlikle başlar.
Öz-Yeterliliğinizi Kendinize Karşı Kullanın!
Öz-yeterlilik kuramı, “yapabilirim” inancının performansı artırdığını söyler. Ancak yüksek öz-yeterlik şu yan etkiyi doğurabilir:
“Yapabiliyorsam, yapmalıyım.”
Bu tuzağı fark etmeniz gerekir.
Yapabilmek ile üstlenmek arasında bilinçli bir karar alanı yaratın.
Performansınızı ispat aracı olarak değil, stratejik katkı aracı olarak görün.
Başarı Tanımınızı Yeniden Yazın!
Tükenmişlik modeli, kronik talep fazlasının duygusal tükenmeye yol açtığını gösterir.
Tükenmişlik bir anda olmaz; biriken “evet”lerin sonucudur.
Başarıyı şöyle de tanımlayabilirsiniz:
Her görevi değil, doğru görevi kabul etmek.
Her krizi çözmek değil, kriz üretmeyen sistemler kurmak.
Kısa vadeli kahramanlık yerine uzun vadeli sürdürülebilirlik.
Performansınızı Stratejik Bir Kaynak Gibi Yönetin!
Stratejik yönetim literatürü, sürdürülebilirliği kaynakları tüketmeden değer üretme kapasitesi olarak tanımlar.
Siz de kendinizi bir kaynak olarak görün ama tüketilecek değil, korunacak bir kaynak.
Bu nedenle,
İş yükünüzü sayısallaştırın.
Öncelik pazarlığı yapın.
Rotasyon ve delege etmeyi zayıflık olarak görmeyin.
“Şu an kapasitem dolu” cümlesini kurun.
Bu bir savunma değil; profesyonel olgunluktur.
Kimliğinizi “Her Şeyi Yapan Kişi” Üzerine İnşa Etmeyin!
Yüksek performanslı çalışanlar için en büyük risk, kimliğin yük taşıma kapasitesi üzerine kurulmasıdır.
Eğer değeriniz, taşıdığınız yük kadarsa, yük azaldığında kimliğiniz sarsılır.
Değerinizi şöyle tanımlayın:
- Analitik düşünme kapasitenizle,
- Sistem kurma becerilerinizle,
- Karar kalitenizle ve
- Etkinizle.
Yükünüzle değil.
Sonuç: Performansınızı Korumak, Kendinizi Korumaktır!
Yüksek performanslı çalışan olmak bir avantajdır.
Ancak kontrol edilmezse bir cezaya dönüşebilir.
Şunları kabul ederek başlayabilirsiniz:
Sürdürülebilir performans, sınır koyma cesareti gerektirir.
Hayır demek kariyeri durdurmaz. Kontrolsüz evet’ler durdurur.
Eğer yüksek performanslı bir çalışansanız, en önemli sorumluluğunuz yalnızca iş üretmek değil, üretme kapasitenizi korumaktır.
Bir sonraki buluşmamıza kadar, kalın sağlıcakla…
Kaynakça
- Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. Freeman.
- Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization. Wiley.
- Hochschild, A. R. (2012). The managed heart. University of California Press.
- Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.
- HMaslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout in the workplace. Psychology Press.
Yüksek Performanslı Çalışanlar Neden “Hayır” Diyemez?
1 hafta
(Psikolojik Güvenlik, Rol Baskısı ve Kimlik İnşası Üzerine Bir Deneme)
Geçen yazımdan hatırlayacaksınız, her ekipte mutlaka bir kişi vardır.
Yeni bir proje mi çıktı?
“O zaten yapar” dediğiniz…
Kriz mi var?
“Ona söyleyelim, çözüm üretir” dediğiniz…
Ekstra bir sorumluluk mu doğdu?
“O itiraz etmez” dediğiniz…
Bu durum ilk bakışta bir güven göstergesidir. Yetkinliğe dayalı rasyonel bir tercihtir. Ancak örgütsel davranış literatürü, yüksek performanslı çalışanların yalnızca daha fazla iş almadığını; aynı zamanda “hayır” deme konusunda da daha fazla zorlandığını göstermektedir.
Burada mesele kapasiteden çok psikolojik ve yapısal dinamiklerdir.
Rol Beklentisi ve Kimlik Tuzağı
Rol kuramına göre, çalışanların davranışları yalnızca resmi görev tanımlarıyla değil, çevrenin onlardan ne beklediğiyle de şekillenir. Yüksek performanslı çalışanlar, zamanla “çözüm üretici”, “yük taşıyıcı” kimlikleriyle de anılmaya başlanır.
Buna karşın bu kimlik pekiştikçe görünmeyen bir baskı oluşturur:
- “Ben yapmazsam kim yapacak?”
- “Hayır dersem güven zedelenir mi?”
- “Benden beklenen bu değil mi?”
Bu noktada kişi yalnızca görevi değil, kendi profesyonel kimliğini de korumaya çalışır. Hayır demek, yalnızca bir iş reddetmek değil; inşa edilmiş bir imajı riske atmak anlamına da gelebilir.
Psikolojik Güvenlik Paradoksu
Psikolojik güvenlik çalışmaları, ekiplerde açık iletişimin performansı artırdığını göstermektedir. Ancak burada dikkat çekici bir paradoks vardır:
Yüksek performanslı çalışanlar genellikle en güvenilir görülenlerdir; fakat aynı kişiler “hayır” deme konusunda da en temkinli olanlar olabilir.
Çünkü,
- Güvenilirliklerini sürdürmek isterler,
- Yüksek standartlarını korumak beklentisi içerisindedirler ve
- “Zor durumda bırakmayan kişi” imajını kaybetmek istemezler.
Bu anlamda, yönetici yeni bir görev verdiğinde kabul edilir. Sistem bunu kapasite olarak yorumlar. Oysa çoğu zaman bu kabul, psikolojik güvenliğin değil, yüksek sorumluluk bilincinin ürünüdür.
Duygusal Emek ve Onay İhtiyacı
Duygusal emek kavramı, bireyin iş bağlamında kendi duygularını düzenlemesini ifade eder. Yüksek performanslı çalışanlar yalnızca iş üretmez; aynı zamanda:
- İlişki yönetir,
- Çatışma dengeler ve
- Üst yönetim ile ekip arasında tampon görevi görürler.
Bu kişiler sıklıkla yüksek başarı motivasyonuna ve dış onay duyarlılığına sahiptir. “Hayır” demek, yalnızca iş yükünü azaltmak değil; aynı zamanda kabul görme ihtimalini de riske atmaktır. Özellikle başarı odaklı kültürlerde, sürekli katkı sağlamak bir norm haline gelir. Norm güçlendikçe sınır koymak zorlaşır.
Öz-Yeterlik ve Aşırı Sorumluluk
Bandura’nın öz-yeterlik kuramı, bireyin bir görevi başarabileceğine dair inancının performansı etkilediğini ortaya koyar. Yüksek performanslı çalışanlar genellikle yüksek öz-yeterliğe sahiptir. Ancak yüksek öz-yeterlik, şu yan etkiyi doğurabilir:
“Yapabiliyorsam, yapmalıyım.”
Bu inanç zamanla içsel bir zorunluluğa dönüşür.
Hayır dememek, gönüllülükten çok, içselleştirilmiş bir sorumluluk halini alır.
Yüksek Performans ve Sosyal Ceza
Örgütlerde örtük bir dinamik daha vardır: Yüksek performans görünürdür. Bu görünürlük yeni talepleri beraberinde getirir. Literatürde zaman zaman “high performer penalty” olarak anılan bu durum, yüksek performansın daha fazla iş yükü ve beklentiye dönüşmesini ifade eder. İtiraz etmeyen yüksek performanslı çalışan, sistem tarafından “esnek kapasite” olarak algılanır. Oysa bu kapasite sonsuz değildir.
Sessiz Birikim
Yüksek performanslı çalışanlar genellikle,
- En az şikâyet eden,
- En çok sahiplenen ve
- En geç vazgeçen kişilerdir.
Bu nedenle “hayır” dememe davranışı uzun süre görünmez kalır. Ancak tükenmişlik birikimlidir.
Tükenmişlik modeli, özellikle duygusal tükenmenin kronik iş talepleriyle güçlü biçimde ilişkili olduğunu gösterir. Sürekli kabul edilen görevler, görünmeyen bir enerji tüketimine yol açar.
Bir gün “hayır” gelmez.
İstifa gelir.
Sürdürülebilir Performans Perspektifi
Stratejik yönetim literatürü sürdürülebilirliği, kaynakları tüketmeden değer üretme kapasitesi olarak tanımlar. İnsan kaynağı da bu bağlamda korunması gereken stratejik bir kaynaktır.
Yüksek performanslı çalışanların “hayır” diyememesi bireysel bir zayıflık değil; çoğu zaman kültürel ve yapısal bir sonuçtur.
Gerçek performans yönetimi yalnızca düşük performansı düzeltmek değildir. Yüksek performanslı çalışanlara sınır koyma alanı açmaktır.
O zaman yöneticiler, şu kritik soruları her daim kendilerine sormalıdırlar:
- Aynı kişiye kaç kritik görev gidiyor?
- “Yapar” dediğim kişi gerçekten kapasiteye mi sahip, yoksa yalnızca itiraz etmiyor mu?
- Bu kişinin görünmeyen duygusal emeğini hesaba katıyor muyum?
- Ekibimde “hayır” demek güven kaybı mı, yoksa sağlıklı sınır mı?
Sonuç
Yüksek performanslı çalışanlar çoğu zaman sistemi taşıyan görünmez kolonlardır. Ancak hiçbir kolon sınırsız yük taşıyamaz. Belki de asıl soru şudur:
Yüksek performanslı çalışanlar gerçekten kapasite fazlası mı, yoksa “hayır” diyemeyecek kadar sorumluluk yüklü mü?
Sürdürülebilir liderlik, yalnızca işi dağıtmak değil; “hayır” demenin kariyer riski olmadığı bir iklim yaratmaktır.
Bir sonraki yazımda, yüksek performanslı çalışanlara yön gösterecek birtakım ipuçları paylaşacağım.
Kaynakça
- Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. Freeman.
- Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
- Hochschild, A. R. (2012). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.
- Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.
- Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout in the workplace: A psychological perspective.
En Çok Güvendiğiniz Çalışanı Tüketiyor Olabilirsiniz!
2 hafta
(Rol Genişlemesi, Duygusal Emek ve Tükenmişlik Üzerine Bir Deneme)
Her ekipte mutlaka bir kişi vardır.
Zor iş mi çıktı?
“Ona verelim, halleder” dediğiniz…
Kriz mi var?
“O konuşsun” dediğiniz…
Stratejik proje mi başlıyor?
“En güvenilir isim” dediğiniz…
Bu tercih rasyonel görünür. Çünkü yetkinlik, güven ve geçmiş performans üzerinden karar verilir. Ancak örgütsel davranış literatürü, yüksek performanslı çalışanların sistematik olarak aşırı yüklenmeye daha açık olduğunu göstermektedir.
Burada sorun performansın kendisi değildir, nasıl yönetildiğidir.
Rol Genişlemesi ve Aşırı Yük
Yüksek performanslı çalışanların en büyük riski başarısızlık değildir. Aşırı güvenilmektir. Çünkü güven arttıkça görev artar. Görev arttıkça rol genişler. Rol genişledikçe de görünmeyen mesai başlar. Bir süre sonra performans bir ödül olmaktan çıkar, cezaya dönüşür. Örgütsel psikolojide buna iş taşması denir. Rol tanımı sessizce genişler. Kişi “hayır” demediği için sistem yüklemeye devam eder.
Bir başka deyişle, rol kuramına göre çalışanların performansı -yalnızca yetkinlikleriyle değil,- rolün açıklığı ve sınırlarıyla da ilişkilidir. Rol belirsizliği ve aşırı rol yükü, uzun vadede iş tatminini düşüren ve tükenmişliği arttıran faktörler arasında yer almaktadır.
Yüksek düzeyde güvenilir çalışanlara genellikle:
- Resmi görev tanımlarının ötesinde sorumluluklar verilir,
- Kriz anlarında tampon rolü yüklenir,
- Koordinasyon ve arabuluculuk gibi görünmeyen işler devredilir.
Bu süreç çoğu zaman resmi performans sistemlerine yansımaz. Ancak iş yükü fiilen artar. Böylece performans, ödüllendirilen bir çıktı olmaktan uzaklaşır; yeni yüklerin gerekçesine dönüşür.
Duygusal Emek ve Psikolojik Maliyet
İlk olarak Hochschild tarafından geliştirilen duygusal emek kavramı, iş veya ilişki beklentilerini karşılamak için kişinin kendi duygularını ve başkalarının duygularını yönetme eylemi olarak tanımlanabilir. Bu bağlamda, çalışanlar yalnızca fiziksel ve bilişsel değil, aynı zamanda duygusal düzenleme emeği de harcarlar.
Yüksek performanslı çalışanlar sıklıkla:
- Çatışma yönetir,
- Ekip içi gerilimi azaltır,
- Yöneticilerle ekip arasında köprü kurar.
Bu faaliyetler performans göstergelerine nadiren yazılır; ancak ciddi psikolojik enerji gerektirir. Uzun süreli yüksek talep ve sınırlı kontrol hissi ise tükenmişliğin temel belirleyicilerindendir.
Daha önce de yazdığım gibi, Maslach’ın tükenmişlik modeli üç boyut tanımlar: duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve azalan kişisel başarı algısı. Araştırmalar, kronik iş taleplerinin özellikle duygusal tükenmeyle güçlü biçimde ilişkili olduğunu göstermektedir.
Yüksek performanslı çalışanlar başlangıçta yüksek öz-yeterlik algısına sahiptir. Ancak sistematik aşırı yüklenme bu algıyı zamanla aşındırır.
Psikolojik Güvenlik ve “Hayır” Diyememe
Edmondson’un psikolojik güvenlik üzerine çalışmaları, ekip performansı için açık iletişimin ve hata yapma özgürlüğünün kritik olduğunu ortaya koymuştur.
Ancak burada bir paradoks ortaya çıkar:
Yüksek performanslı çalışanlar, güvenilirliklerini koruma isteğiyle “hayır” deme konusunda daha temkinli davranabilir. Yönetici yeni bir görev verir, ast kabul eder ve sistem bunu kapasite olarak yorumlar.
Oysa bu durum çoğu zaman dayanıklılıktan değil, yüksek sorumluluk duygusundan kaynaklanır.
Sürdürülebilir Performans Perspektifi
Stratejik yönetim literatürü sürdürülebilirliği, kaynakları tüketmeden değer üretme kapasitesi olarak tanımlar. O halde, insan kaynağı da tüketilmeden değer üretmesi gereken kritik bir stratejik kaynaktır.
Kısa vadede aynı yüksek performanslı çalışana tekrar tekrar kritik görev vermek verimlilik sağlar. Ancak uzun vadede bu yaklaşım kapasite aşınmasına yol açabilir. Bu durum literatürde zaman zaman “high performer penalty” olarak anılır: Yüksek performans, daha fazla iş yükü anlamına gelir.
Gerçek performans yönetimi yalnızca düşük performansı düzeltmek değildir, yüksek performansı da korumaktır.
Sessiz Tükenmişlik ve Beklenmeyen Ayrılıklar
Yüksek performanslı çalışanlar çoğunlukla:
- En az şikâyet eden,
- En fazla sorumluluk alan,
- En son problem çıkaran kişilerdir.
Bu nedenle ayrıldıklarında şaşkınlık yaratırlar. Oysa tükenmişlik ani değil, birikimlidir. Karar anı görünürde ani olabilir; fakat süreç uzun süredir devam etmektedir.
Sonuç
Güven değerlidir. Ancak ölçüsüz güven yük üretir.
Yöneticiler için kritik sorular şunlardır:
- Aynı kişiye kaç kritik ve acil görev veriyorum?
- Bu kişiye güveniyorum, peki onu koruyor muyum?
- Yetkin olduğu için mi veriyorum, yoksa en az itiraz edeceği için mi?
- Bu kişinin görünmeyen koordinasyon ve duygusal emeği ne kadar?
- Yük dağılımını sistematik olarak analiz ediyor muyum?
- Yüksek performanslı çalışanlar için koruyucu bir stratejim var mı?
Sürdürülebilir performans, yalnızca sonuç üretmek değil; kapasiteyi korumaktır.
Stratejik liderler, yükü dağıtabilen, yeteneği ezmeden kullanabilen, en güçlü halkaları kırmadan sistemi büyütebilenlerden çıkar.
Belki de asıl soru şudur:
En çok güvendiğiniz çalışanı gerçekten geliştiriyor musunuz, yoksa onun dayanıklılığına mı yaslanıyorsunuz?
Eğer yüksek performanslı çalışanları sistemin birer sigortası olarak kullanıyorsak, sigortaların, en gerekli oldukları anda yandıklarını, yanmasalar bile attıklarını unutmamamız gerekir!
Kaynakça
- Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
- Hochschild, A. R. (2012). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.
- Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.
- Maslach, C., Leiter, M. P. – Burnout & organizational stress literature.
Hamlet Gibi Düşünüp Romeo Gibi Bedel Ödememek İçin Ne Yapmalı?
3 hafta
Strateji dünyasının en romantik yalanı şudur:
“Hepsini yapabiliriz.”
Oysa gerçek strateji bir bağlaçla başlar:
“Ya”… “ya da”…
Romeo’nun önünde bir seçim vardı: Ailesi ya da Juliet.
Hamlet’in önünde bir seçim vardı: Eylem ya da tereddüt.
Don Kişot’un önünde bir seçim vardı: Gerçeklik ya da hayal.
Anna Karenina’nın önünde bir seçim vardı: Toplumsal düzen ya da tutku.
Trajedilerin ortak noktası yanlış aşk değil, gecikmiş ya da maliyeti hesaplanmamış tercihlerdir.
Strateji literatüründe bunun adı nettir: Trade-off (Ödünleşim).
Porter’ın Sert Gerçeği
Michael Porter yıllardır aynı şeyi söylüyor:
Strateji, bilinçli olarak farklı bir faaliyetler dizisi seçmektir.
Ama kimse ikinci cümleyi yüksek sesle okumuyor:
Bu, bazı şeyleri yapmamayı seçmek demektir.
Hem düşük maliyetli hem farklı olamazsınız.
Hem her müşteriye hitap edip hem niş kalamazsınız.
Elbette ki ideali ikisini birlikte yapabilmektir.
Ama Romeo iki aileye birden sadık kalamadı.
İşletmeler de iki rekabet pozisyonuna birden sadık kalamaz. Nedenini şöyle açıklayayım:
March’ın İkilemi: Exploration mı, Exploitation mı?
James March çok daha sessiz ama daha derin bir şey söyledi: İşletmeler, iki şey arasında sürekli bir gerilim yaşarlar:
- Exploration (keşif, yenilik, risk, deney)
- Exploitation (verimlilik, optimizasyon, mevcut yetkinlikleri derinleştirme)
Çünkü kaynaklar sınırlıdır.
Çünkü zaman sınırlıdır.
Çünkü dikkat sınırlıdır.
Hamlet gibi sonsuza kadar analiz edemezsiniz.
Bir noktada “ya bu ya da bu” demeniz gerekir.
Ama modern işletmelerimiz ne yapıyorlar?
Biraz inovasyon,
Biraz operasyonel mükemmellik,
Biraz dijital dönüşüm,
Biraz maliyet düşürme.
Büyük Türk düşünürü Cem Yılmaz’ın da dediği gibi, everyting, little little, put into the middle!
Jim Collins ve Vazgeçme Disiplini
Jim Collins’in “Good to Great”te söylediği şey romantik değildir ama nettir:
Harika işletmeler büyümeden önce sadeleşir.
Kirpi konsepti (Hedgehog Concept) şunu sorar:
- En iyi neyi yapabiliriz?
- Ekonomik motorumuzu ne çalıştırır?
- Ne‘ye gerçekten tutkuluyuz?
Ama bu üçlü soru setinin görünmeyen tarafı şudur:
Geri kalan her şeye koca bir hayır!
Don Kişot gibi her savaşa giremezsiniz. Bazı yel değirmenlerini bilinçli olarak görmezden gelmek gerekir.
Kurumsal Hamlet Sendromu
Birçok işletmenin asıl problemi yanlış strateji değildir. Kararsızlıktır.
Strateji dokümanları vardır.
OKR’lar vardır.
SWOT analizleri vardır.
Ama net bir fedakârlık yoktur.
Ve fedakârlık yoksa kimlik de yoktur.
Anna Karenina’nın trajedisi tutkusu değil, iki dünya arasında kalmasıydı.
İşletmeler için de durum farklı değildir.
Stratejik Cesaret Nedir?
Stratejik cesaret şudur:
- Bir pazarı terk edebilmek.
- Bir ürünü sonlandırabilmek.
- Kârlı ama odak dışı müşteriyi bırakabilmek.
- “Bu bizim işimiz değil.” diyebilmek.
Fransız matematikçi ve filozof Blaise Pascal’a atfedilen benim de çok sevdiğim bir söz vardır: Her seçiş, bir vazgeçiştir. Dolayısıyla, her “evet”, görünmeyen onlarca “hayır” içerir.
Ve liderlik tam burada başlar.
Seçenek artırmakta değil, seçenek azaltmakta.
Küçük Bir Aynaya Bakma Egzersizi
İşletmeniz şu anda hangi cümleyi daha sık kuruyor?
“Bunu da yapalım.”
“Şunu da ekleyelim.”
“Bunu da kaçırmayalım.” mı yoksa
“Bunu yapmayacağız.”
“Bu alana girmiyoruz.”
“Bu bizim stratejik önceliğimiz değil.” mi?
Eğer ikinci grup cümleleri duymuyorsanız, muhtemelen strateji değil, romantik temenni ile yöneti(li)yorsunuzdur.
Romeo gibi tutkuyla,
Hamlet gibi tereddütle,
Don Kişot gibi dağınık.
Ama strateji edebiyat değildir.
Strateji, seçimdir.
Ve her seçim, az da olsa bir cesaret gerektirir.
Kaynakça
- Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap… and others don’t. HarperBusiness.
- March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization science, 2(1), 71-87.
- Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
- Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free Press.
Romeo Ve Juliet Mi, Leyla İle Mecnun Mu?: Strateji, Aşk Ve İşletmecilik Üzerine Bir Karar Problemi
4 hafta
Romeo ve Juliet,
Leyla ile Mecnun…
Bu iki bağlaç arasındaki fark, aslında işletmecilik literatüründe iki ayrı organizasyon modelini temsil ediyor.
Ve evet, mesele tam olarak “ve” ile “ile” arasındaki farktır.
“Ve” mi, “ile” mi?
Aşkın Bağlaçları ve Stratejinin Anatomisi
Bağlaçlar küçüktür ama küçük kelimeler büyük dünyaları birbirlerine bağlar.
Romeo ve Juliet,
Leyla ile Mecnun‘da olduğu gibi…
İlkinde, iki özne yan yana durur.
İkincisi ise bir öznenin diğerine doğru hareketini içerir.
Bu fark, romantik olduğu kadar stratejiktir. Açıklayayım:
“Ve”: Yan Yana Ama Ayrı
“Ve” bağlacı eş düzeyli iki varlığı bir araya getirir. Romeo ve Juliet’te olduğu gibi…
İki ayrı birey.
İki ayrı aile.
İki ayrı sistem.
Birliktelik var ama bütünleşme yok.
İşletmecilikte bunun karşılığı nedir peki?
Birleşmeler var ama entegrasyon yok.
Ortaklıklar var ama kültür uyumu yok.
Takımlar var ama ortak akıl yok.
“Ve” organizasyonları şuna benzer:
- Satış ve pazarlama,
- İnsan kaynakları ve operasyon,
- Strateji ve uygulama
- Benzerlerini çoğaltabilirsiniz.
Özetle, yan yanadırlar ama gerçekten “birlikte” değildirler.
Romeo ve Juliet’in trajedisi, aşkın büyüklüğünden değil; iki sistemin entegrasyon kapasitesinin zayıflığındandır.
Strateji literatürü bunu şöyle anlatır: Uyum (fit) yoksa, performans sürdürülemez.
Michael Porter’ın “faaliyetler arası uyum” dediği şey tam da budur. Yan yana olmak yetmez; birbirini tamamlamak gerekir.
“Ve” çoğu zaman yalnızca yan yana gelmektir.
“İle”: İlişki, Yönelim ve Dönüşüm
Şimdi gelelim “Leyla ile Mecnun” içerisinde yer alan “ile”ye…
Burada iki özne yan yana durmaz; birisi diğerine doğru yönelmiştir.
“İle” bir ilişki bağlacıdır.
Mesafe vardır.
Yol vardır.
Dönüşüm vardır.
Mecnun, Leyla’ya doğru giderken değişir.
İşletmecilikte bunun karşılığı nedir?
Müşteri ile işletme,
Strateji ile kaynak,
Vizyon ile operasyon.
Burada mesele yan yana olmak değil yeğen; birbirini dönüştürmektir.
“İle” organizasyonları, dinamik yapılardır.
- Hareket içerir.
- Öğrenme içerir.
- Gerginlik içerir.
- Benzerlerini çoğaltabilirsiniz.
Ama dikkat. Leyla ile Mecnun’da da bir risk vardır:
İlişki soyutlaşabilir.
Mecnun, Leyla’dan çok “Leyla fikrine” âşık olabilir.
Bu da işletmecilikte şuna benzer:
Müşteriye değil, kendi vizyonuna âşık olmak…
Yani “ile”nin aşırısı, gerçekliği kaybetme riskidir.
Bağlaçlar ve Organizasyonel Yapılar
“Ve” kültürü şunları üretir:
- Departmanlar arası duvarlar,
- Hiyerarşik paralellik,
- Strateji ve uygulama kopukluğu.
“İle” kültürü ise şunları:
- Etkileşim,
- Öğrenme,
- Karşılıklı dönüşüm.
Ama “ideal yapı” ne saf “ve”dir ne de saf “ile”…
Yani strateji ile operasyon uyum içinde ama rol ve sorumlulukların net olduğu yapı, ideal yapıdır.
Bağlaç doğru yerde kullanılmalıdır.
Stratejik Yorum: Aşkın Organizasyonel Versiyonu
Romeo “ve” Juliet Modeli:
- Yüksek yoğunluk,
- Düşük sistem tasarımı,
- Zayıf entegrasyon,
- Yüksek risk.
Leyla “ile” Mecnun Modeli:
- Yüksek adanmışlık,
- Uzun yol,
- İçsel dönüşüm,
- Ama somut yapı eksik.
“Stratejik yönetim modeli” ise şunu ister:
- Net değer önerisi,
- Bilinçli kaynak tahsisi,
- Faaliyetler arası yüksek uyum,
- Aktif öğrenme döngüsü.
Yani ne yalnızca “ve”, ne de yalnızca “ile”.
Eğer soruya tek kelimelik bir cevap vermem gerekseydi, “ile” derdim.
Çünkü organizasyonlar yan yana durarak değil, birbirlerini dönüştürerek büyürler.
Ama küçük bir dipnot ekleyeyim:
Mecnun’un biraz finansal model, Romeo’nun da biraz sistem tasarımı öğrenmesi iyi olurdu tabi…
Bu arada sizin işletmeniz hangisi?
Departmanlarınız “ve” ile mi bağlı?
Yoksa gerçekten “ile” ile mi çalışıyor?
Yan yana mısınız?
Yoksa birbirinizi dönüştürüyor musunuz?
Bağlaçlar küçük kelimelerdir ama bazen bütün stratejiyi belirlerler.
Görünür Değerin Asimetrik Üretimi Ve Algısal Yönetim Paradoksu
4 hafta
Birkaç gün önce Performans Sistemleri, Ölçüm Yanılsaması ve Tükenmişliğin Yönetsel Kökleri üzerine yazdığım yazı, beklediğimden fazla ilgi gördü. Okuyucularımdan gelen mesajlar, genelde, aynı şeye işaret ediyordu: Ölçüyoruz, puanlıyoruz, karşılaştırıyoruz ama yine de bir şeyler eksik kalıyor. “Bunu biraz daha açmalı mıyım?” diye düşünürken, hayat kendi cevabını verdi. Tevafuk bu ya, sosyal medyada fırtınalar estiren Hüseyin Usta ile tanıştım. Henüz tanışma fırsatı olmayanları da Hüseyin Usta ile tanıştırmış olayım: Kadıköy’de 50 yıldır aynı dükkânda çalışan 73 yaşındaki berber Hüseyin Usta, iş bulamamaktan ve yapay zekânın meslekleri yok edeceğinden korkan bir yazılımcı gence, duvarındaki onlarca yıllık “berberlik bitecek” manşetlerini gösterir. Hüseyin Usta, teknolojinin değil insanların birbirine olan ihtiyacının bitmesinden korkulması gerektiğini, çünkü insanların berbere saçtan çok dertlerini anlatmaya geldiğini söyler. Genç bunun farkına varır, hayatı yoluna girse bile berbere sohbet için gelmeye devam eder. Hikâyemiz, özetle, mesleklerin değil, insan temasının vazgeçilmez olduğunu vurgular.
Verilmek istenen mesaj dışında hikayenin gerçekliği tartışma konusu olsa da, ben bunu buradan alıp biraz ileriye taşımak istiyorum. Yazında böyle bir şey olmamasına karşın, durumu bir Berber Teorisi‘nin doğuşu olarak isimlendireyim ama olaya başka bir perspektiften bakmak üzere… Berber Teorisi, bir hizmet sağlayıcının kendi ürettiği değeri bizzat kullanamaması ya da sergileyememesi nedeniyle, dış gözlemciler tarafından bu değerin sistematik olarak eksik veya hatalı değerlendirilmesini açıklayan mikro-örgütsel bir teori olarak görülebilir.
Temel gözlemim şu: Teknik olarak en iyi saç kesimlerinden birini yapabilecek uzmanlığa sahip olsa bile Hüseyin Bey, bir berber olarak kendi saçını kendisi kes(e)mez. Bu nedenle,
Berberin kendi görünümü, gerçek beceri seviyesinin doğrudan bir göstergesi değildir.
Bu durum, (müşteri, yönetici, hakem, yatırımcı, ne diye adlandırırsanız adlandırın) dış gözlemci için yanıltıcı bir sinyal üretir.
Temel gözlemimiz buysa, varsayımlarımız neler olabilir?
- Değer üretimi ile değer sergileme aynı şey değildir.
- Bazı aktörler, ürettikleri değerin doğrudan vitrini olamaz.
- Gözlemciler, karmaşık yetkinlikleri ölçmek yerine kolay gözlemlenebilir göstergelere aşırı anlam yükler.
- Sistem, görünürlüğü yüksek ama üretimi sınırlı aktörleri ödüllendirme eğilimindedir.
Varsayımlarımızı da geliştirdiğimize göre, teorimizin mekanizmalarını irdelemeye başlayalım. Geliştirdiğimiz Berber Teorisi’ne göre üç katmanlı bir asimetri oluşur:
- Üretim Asimetrisi
- Berber başkasında mükemmel sonuç üretir.
- Kendi üzerinde bu sonucu gösteremez.
- Algı Asimetrisi
- Müşteri, berberi kendi görünümüne bakarak değerlendirir.
- Üretim sürecini değil, sonucu görmek ister.
- Değerlendirme Asimetrisi
- “İyi görünen berber = iyi berber”
- “Kendi saçı dağınık = yetersiz uzman” gibi yanlış çıkarımlar oluşur.
O zaman paradoksumuz nerede başlıyor?
En iyi berberler, en kötü saçlılar olabilir.
Bu paradoks, aslında sürekli olarak aşağıdaki alanlarda sistematik biçimde gözlemlenebilir:
- Akademi (en üretken hocalar, en iyi özgeçmişlere sahip olanlar olmayabilir).
- Lojistik ve operasyon (en iyi sistemi kuranlar, yüksek olasılıkla en az konuşanlardır).
- Dijital dönüşüm (en çok konuşanlar, dönüşümü en az gerçekleştirenler olabilir).
- Yönetim (en iyi yöneticiler, en az ortalarda görünenler olabilir).
Hoca olarak, teori konuşmayı severiz, bilirsiniz:) Berber Teorisi’ni birebir örtüşmeseler de diğer teorilerle birlikte konumlandırmış olalım:
- Sinyal Teorisi (Spence)
- Ancak burada sinyal yanlı ve zorunlu olarak eksiktir.
- İzlenim Yönetimi (Goffman)
- Berber, sahneye çıkamayan aktördür.
- Kısıtlı Rasyonellik (Simon)
- Gözlemci, kolay ölçülebileni ölçer.
- Görünmez Emek (Daniels)
- Değer vardır ama görünmezdir.
Uzattığımın farkındayım (sonuçta teori yazıyoruz) ama sadede geleyim:
Görünürlük ≠ Yetkinlik
Üretim ≠ Vitrin
Algı ≠ Gerçek performans
Ölçülen ≠ En değerli olan
Performans ölçüm sistemleri yalnızca vitrine bakıyorsa, yanlış kişileri ödüllendirir. Organizasyonlar “berberleri” kaybeder, “model saçlı ama makas tutamayanları” terfi ettirir.
Özetle,
Değerin bizzat sergilenemediği sistemlerde, görünüş yetkinliğin sahte vekili hâline gelir.
Sonuç olarak, görünene değil, üretilene, gürültüye değil, sürekliliğe, vitrine değil, arka odaya bakın… Ve evet, bazen bu sizi yavaşlatacak, bazen popüler de yapmayacak ama sizi yanıltmayacak!
Performans Sistemleri, Ölçüm Yanılsaması Ve Tükenmişliğin Yönetsel Kökeni
1 ay
“Ölçemezsen, yönetemezsin.“
Bu ifade, modern yönetim yazınının en çok tekrar edilen ama muhtemelen en az doğru aktarılan önermelerinden biridir.
Çoğu zaman Peter Drucker’a atfedilir; fakat Drucker’ın asıl vurgusu, bu sloganın çok ötesindedir. Drucker’a göre mesele yalnızca ölçmek değildir. Asıl mesele,
Ölçebilmek için önce tanımlamak gerekir.
Tanımlayamadığın şeyi ölçemezsin;
Ölçemediğin şeyi de yönetemezsin olgusunun hayata geçirilmesidir.
Bugün işletmelerimizin önemli bir kısmı tam olarak bu noktada tökezlemektedir.
Ölçümün Tanımdan Kopması
Performans yönetiminde karşılaştığımız temel problem, ölçüm araçlarının amaçların önüne geçmesidir. OKR’lar, KPI’lar ve skor kartları; ne üretildiğini gösterir, ama çoğu zaman neden üretildiğini açıklamaz.
Bu durum Herbert Simon’ın “bounded rationality” (sınırlı rasyonellik) kavramıyla doğrudan ilişkilidir. Simon’a göre yöneticiler, tüm bilgiyi işleyebilen rasyonel aktörler değildir; kararlarını sınırlı bilgi, zaman ve bilişsel kapasite altında verirler.
Performans göstergeleri, bu sınırlılığı azaltmak için vardır. Ancak bugün çoğu organizasyonda tam tersi olur:
- Göstergeler artar.
- Anlam azalır.
- Karar kalitesi yükselmez.
Yönetici, ölçüm bolluğu içinde stratejik körlük yaşar.
Mintzberg’in Uyarısı: Yönetim Yalnızca Bir Ölçüm Faaliyeti Değildir!
Henry Mintzberg, yıllardır şu yanılgıya dikkat çeker:
Yönetim, planlama ve kontrol tablolarından ibaret değildir; yönetim, karmaşık insan ilişkilerinin gerçek zamanlı koordinasyonudur.
Mintzberg’e göre yönetici; analiz yapan değil, denge kuran bir aktördür. Ancak performans sistemleri yöneticileri giderek şu rollere doğru iter:
- Rapor takipçisi
- Hedef aktarıcısı
- Sapma açıklayıcısı
Bu dönüşüm, liderliği teknik bir faaliyete indirger. Daha da kötüsü, insan unsuru, sistemin “gürültüsü” olarak görülmeye başlanır.
Performans Baskısı ve Tükenmişlik Yazını
Burnout (tükenmişlik) yazını, bu noktada yönetim teorisiyle kesişir. Maslach ve arkadaşlarına göre tükenmişlik üç temel bileşenden oluşur:
- Duygusal tükenme
- Duyarsızlaşma
- Azalan kişisel başarı hissi
Modern performans sistemleri, özellikle üçüncü bileşeni doğrudan besler. Çünkü çalışan şunu hisseder:
Ne yaparsam yapayım, katkım bir göstergenin içinde kayboluyor.
Bu durum, güncel yazında sıkça tartışılan sessiz istifa olgusunun da temel nedenidir.
Sessiz istifa, bir motivasyon sorunu değil; anlam kaybının rasyonel sonucudur.
Drucker’ın Asıl Sorusu
Drucker performansı ölçmeye karşı değildi ama performansın yanlış tanımlanmasına şiddetle karşıydı. Onun temel sorusu şuydu:
Doğru şeyleri mi ölçüyoruz, yoksa ölçebildiğimiz şeyleri mi doğru sanıyoruz?
Bugün birçok işletme ikinci grupta yer alıyor. Kolay ölçülenler ölçülüyor; zor ama kritik olanlar ihmal ediliyor:
- Öğrenme
- Yargı kalitesi
- İş birliği
- Uzun vadeli değer yaratımı
Sonuç: Ölçüm Bir Amaç Değil, Düşünmenin Başlangıcıdır!
Performans sistemleri modern kölelik değildir. Öte yandan, düşünmenin yerini aldığında, insanı yalnızca çıktı üreten bir makine parçası hâline getirir.
Gerçek yönetim şu soruyla başlar:
Bu organizasyonda başarı ne demektir ve neden öyle tanımlıyoruz?
Bu soru doğru tanımlanmadıkça,
- Daha fazla KPI
- Daha karmaşık OKR
- Daha sık raporlama yapılır.
Ama bunların varlığı nedeniyle daha bir iyi yönetim sürecinden söz edemeyiz. Yalnızca daha yorgun organizasyonlar üretir.
Kaynaklar
- Drucker, P. F. – Management: Tasks, Responsibilities, Practices
- Mintzberg, H. – Managing, The Nature of Managerial Work
- Simon, H. A. – Administrative Behavior
- Maslach, C., Leiter, M. P. – Burnout & organizational stress literature
Türk İş Yaşamı: Sorun Çalışanlarda Mı? Yoksa, Zihniyette Mi?
1 ay
Ülkemizde iş yaşamı üzerine konuşurken genellikle kolay olanı tercih ediyoruz:
“Gençler çalışmıyor.”
“Sadakat kalmadı.”
“Yeni nesil zor.”
Peki neden kolay olanı seçiyoruz, hiç düşündük mü? Bana kalsa kolaydır, çünkü aynaya bakmayı gerektirmez.
Oysa gerçek sorun, ne kuşaklardadır ne de çalışan profilinde. Sorun, yıllardır değişmeyen zihniyetlerdedir.
Bugün birçok kurumda liyakat ile biat yer değiştirmiştir. Yönetici olmak, insan ve sistem yönetmekten çok; kontrol etmek, baskı kurmak ve “üstünlük” sergilemek anlamına gelmektedir. Strateji belgeleri vardır ama stratejik akıl yoktur. Planlar yapılır ama bir telefonla çöpe atılır.
Veri konuşmaz; hasbelkader konuşturulursa da kimse dinlemez. Sezgi yüceltilir, bilim küçümsenir. Akademik bilgi “fazla teorik” bulunur; ama aynı kurumlar yıllardır aynı hataları yapmaya devam eder.
İnsan Kaynakları departmanları, insanı geliştiren değil; bordro düzenleyen birimler hâline gelir. Performans sistemleri vardır ama performans konuşulmaz. Terfiler şeffaf değildir; ücretler adil değildir; geri bildirim ise çoğu zaman azarlamanın kibar adıdır.
Uzun saatler çalışmak, verimsizliğin üzerini örten bir erdem gibi sunulur. Tatilde çalışmak sadakat göstergesi sayılır. İş tanımları belirsizdir çünkü belirsizlik, yöneticinin alanını genişletir.
En ironik olan şudur:
- İnovasyon istenir ama hata affedilmez.
- Yaratıcılık beklenir ama itaat zorunludur.
- Genç yetenek aranır ama gençlik tehdit olarak görülür.
Sonra da nitelikli insanlar gider. Kalanlara ise “neden kimse bağlı değil?” diye sorulur.
Bu bir çalışan problemi değildir.
Bu bir yönetim, kültür ve zihniyet problemidir.
Bilimi küçümseyen, veriyi dışlayan, insanı yalnızca maliyet kalemi olarak gören hiçbir yapının sürdürülebilirliği yoktur. Ne rekabet üstünlüğü yaratır, ne sadakat üretir, ne de gelecek inşa eder. Oysa,
Kurumsallık; sloganlarla değil, karar alma biçimiyle olur.
Liderlik; korkutarak değil, güven inşa ederek yapılır.
Sadakat; baskıyla değil, adaletle kazanılır.
Bu yazdıklarım rahatsız edici olabilir ama gerçekler genelde rahatsız eder. Rahatsızlık duymaya devam etmek isterseniz, gerek akademide gerekse sahada harcadığım bunca yılın ardından Türk iş dünyasında gördüğüm çarpıklıklara ilişkin kısa bir liste vereyim:
- Liyakat vs. Biat
- Yönetici vs. Patron Bozuntusu
- Strateji vs. Günlük Ruh Hali
- Kurumsallık vs. “Ben Böyle Uygun Gördüm.”
- Performans vs. Görünürlük
- Üretkenlik vs. Mesaiye Kalma
- Akıl vs. Ego
- Veri vs. Sezgi + Dedikodu
- Yetkinlik vs. Kıdem Fetişizmi
- Eğitim vs. “Zaten Biz Bunu Biliyoruz.”
- İnsan Kaynakları vs. Bordro Muhasebesi
- Geri Bildirim vs. Azarlama
- Liderlik vs. Korku Salma
- Takım Çalışması vs. Bireysel Güç Savaşı
- İş Tanımı vs. “Sen Halledersin Yaklaşımı”
- Etik vs. İlişki Ağı
- Hukuk vs. Tanıdık
- Şeffaflık vs. Kulis
- İnovasyon vs. Hatasızlık Takıntısı
- Genç Yetenek vs. Tehdit Algısı
- Sadakat vs. Profesyonellik
- Akademik Bilgi vs. “Teori Bunlar…”
- Danışmanlık vs. Boşa Para
- Kurumsal Hafıza vs. Kişiye Bağımlılık
- Motivasyon vs. Mobbing
- Aidiyet vs. Mecburiyet
- İşveren Markası vs. LinkedIn Vitrin Çalışması
- Verimlilik vs. Kontrol Manyaklığı
- Değer Yaratma vs. Günü Kurtarma
- Gelecek vs. Korku
- Kalmak İsteyenler vs. Gitmek Zorunda Kalanlar
