En Çok Güvendiğiniz Çalışanı Tüketiyor Olabilirsiniz!

1 gün
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

(Rol Genişlemesi, Duygusal Emek ve Tükenmişlik Üzerine Bir Deneme)

Her ekipte mutlaka bir kişi vardır.

Zor iş mi çıktı?

“Ona verelim, halleder” dediğiniz…

Kriz mi var?

“O konuşsun” dediğiniz…

Stratejik proje mi başlıyor?

“En güvenilir isim” dediğiniz…

Bu tercih rasyonel görünür. Çünkü yetkinlik, güven ve geçmiş performans üzerinden karar verilir. Ancak örgütsel davranış literatürü, yüksek performanslı çalışanların sistematik olarak aşırı yüklenmeye daha açık olduğunu göstermektedir.

Burada sorun performansın kendisi değildir, nasıl yönetildiğidir.

Rol Genişlemesi ve Aşırı Yük

Yüksek performanslı çalışanların en büyük riski başarısızlık değildir. Aşırı güvenilmektir. Çünkü güven arttıkça görev artar. Görev arttıkça rol genişler. Rol genişledikçe de görünmeyen mesai başlar. Bir süre sonra performans bir ödül olmaktan çıkar, cezaya dönüşür. Örgütsel psikolojide buna iş taşması denir. Rol tanımı sessizce genişler. Kişi “hayır” demediği için sistem yüklemeye devam eder.

Bir başka deyişle, rol kuramına göre çalışanların performansı -yalnızca yetkinlikleriyle değil,- rolün açıklığı ve sınırlarıyla da ilişkilidir. Rol belirsizliği ve aşırı rol yükü, uzun vadede iş tatminini düşüren ve tükenmişliği arttıran faktörler arasında yer almaktadır.

Yüksek düzeyde güvenilir çalışanlara genellikle:

    1. Resmi görev tanımlarının ötesinde sorumluluklar verilir,
    2. Kriz anlarında tampon rolü yüklenir,
    3. Koordinasyon ve arabuluculuk gibi görünmeyen işler devredilir.

Bu süreç çoğu zaman resmi performans sistemlerine yansımaz. Ancak iş yükü fiilen artar. Böylece performans, ödüllendirilen bir çıktı olmaktan uzaklaşır; yeni yüklerin gerekçesine dönüşür.

Duygusal Emek ve Psikolojik Maliyet

İlk olarak Hochschild tarafından geliştirilen duygusal emek kavramı, iş veya ilişki beklentilerini karşılamak için kişinin kendi duygularını ve başkalarının duygularını yönetme eylemi olarak tanımlanabilir. Bu bağlamda, çalışanlar yalnızca fiziksel ve bilişsel değil, aynı zamanda duygusal düzenleme emeği de harcarlar.

Yüksek performanslı çalışanlar sıklıkla:

    1. Çatışma yönetir,
    2. Ekip içi gerilimi azaltır,
    3. Yöneticilerle ekip arasında köprü kurar.

Bu faaliyetler performans göstergelerine nadiren yazılır; ancak ciddi psikolojik enerji gerektirir. Uzun süreli yüksek talep ve sınırlı kontrol hissi ise tükenmişliğin temel belirleyicilerindendir.

Daha önce de yazdığım gibi, Maslach’ın tükenmişlik modeli üç boyut tanımlar: duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve azalan kişisel başarı algısı. Araştırmalar, kronik iş taleplerinin özellikle duygusal tükenmeyle güçlü biçimde ilişkili olduğunu göstermektedir.

Yüksek performanslı çalışanlar başlangıçta yüksek öz-yeterlik algısına sahiptir. Ancak sistematik aşırı yüklenme bu algıyı zamanla aşındırır.

Psikolojik Güvenlik ve “Hayır” Diyememe

Edmondson’un psikolojik güvenlik üzerine çalışmaları, ekip performansı için açık iletişimin ve hata yapma özgürlüğünün kritik olduğunu ortaya koymuştur.

Ancak burada bir paradoks ortaya çıkar:

Yüksek performanslı çalışanlar, güvenilirliklerini koruma isteğiyle “hayır” deme konusunda daha temkinli davranabilir. Yönetici yeni bir görev verir, ast kabul eder ve sistem bunu kapasite olarak yorumlar.

Oysa bu durum çoğu zaman dayanıklılıktan değil, yüksek sorumluluk duygusundan kaynaklanır.

Sürdürülebilir Performans Perspektifi

Stratejik yönetim literatürü sürdürülebilirliği, kaynakları tüketmeden değer üretme kapasitesi olarak tanımlar. O halde, insan kaynağı da tüketilmeden değer üretmesi gereken kritik bir stratejik kaynaktır.

Kısa vadede aynı yüksek performanslı çalışana tekrar tekrar kritik görev vermek verimlilik sağlar. Ancak uzun vadede bu yaklaşım kapasite aşınmasına yol açabilir. Bu durum literatürde zaman zaman “high performer penalty” olarak anılır: Yüksek performans, daha fazla iş yükü anlamına gelir.

Gerçek performans yönetimi yalnızca düşük performansı düzeltmek değildir, yüksek performansı da korumaktır.

Sessiz Tükenmişlik ve Beklenmeyen Ayrılıklar

Yüksek performanslı çalışanlar çoğunlukla:

    1. En az şikâyet eden,
    2. En fazla sorumluluk alan,
    3. En son problem çıkaran kişilerdir.

Bu nedenle ayrıldıklarında şaşkınlık yaratırlar. Oysa tükenmişlik ani değil, birikimlidir. Karar anı görünürde ani olabilir; fakat süreç uzun süredir devam etmektedir.

Sonuç

Güven değerlidir. Ancak ölçüsüz güven yük üretir.

Yöneticiler için kritik sorular şunlardır:

    1. Aynı kişiye kaç kritik ve acil görev veriyorum?
    2. Bu kişiye güveniyorum, peki onu koruyor muyum?
    3. Yetkin olduğu için mi veriyorum, yoksa en az itiraz edeceği için mi?
    4. Bu kişinin görünmeyen koordinasyon ve duygusal emeği ne kadar?
    5. Yük dağılımını sistematik olarak analiz ediyor muyum?
    6. Yüksek performanslı çalışanlar için koruyucu bir stratejim var mı?

Sürdürülebilir performans, yalnızca sonuç üretmek değil; kapasiteyi korumaktır.

Stratejik liderler, yükü dağıtabilen, yeteneği ezmeden kullanabilen, en güçlü halkaları kırmadan sistemi büyütebilenlerden çıkar.

Belki de asıl soru şudur:

En çok güvendiğiniz çalışanı gerçekten geliştiriyor musunuz, yoksa onun dayanıklılığına mı yaslanıyorsunuz?

Eğer yüksek performanslı çalışanları sistemin birer sigortası olarak kullanıyorsak, sigortaların, en gerekli oldukları anda yandıklarını, yanmasalar bile attıklarını unutmamamız gerekir!

Kaynakça

    1. Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
    2. Hochschild, A. R. (2012). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.
    3. Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.
    4. Maslach, C., Leiter, M. P. – Burnout & organizational stress literature.

Hamlet Gibi Düşünüp Romeo Gibi Bedel Ödememek İçin Ne Yapmalı?

6 gün
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

Strateji dünyasının en romantik yalanı şudur:

“Hepsini yapabiliriz.”

Oysa gerçek strateji bir bağlaçla başlar:

“Ya”… “ya da”…

Romeo’nun önünde bir seçim vardı: Ailesi ya da Juliet.

Hamlet’in önünde bir seçim vardı: Eylem ya da tereddüt.

Don Kişot’un önünde bir seçim vardı: Gerçeklik ya da hayal.

Anna Karenina’nın önünde bir seçim vardı: Toplumsal düzen ya da tutku.

Trajedilerin ortak noktası yanlış aşk değil, gecikmiş ya da maliyeti hesaplanmamış tercihlerdir.

Strateji literatüründe bunun adı nettir: Trade-off (Ödünleşim).

Porter’ın Sert Gerçeği

Michael Porter yıllardır aynı şeyi söylüyor:

Strateji, bilinçli olarak farklı bir faaliyetler dizisi seçmektir.

Ama kimse ikinci cümleyi yüksek sesle okumuyor:

Bu, bazı şeyleri yapmamayı seçmek demektir.

Hem düşük maliyetli hem farklı olamazsınız.

Hem her müşteriye hitap edip hem niş kalamazsınız.

Elbette ki ideali ikisini birlikte yapabilmektir.

Ama Romeo iki aileye birden sadık kalamadı.

İşletmeler de iki rekabet pozisyonuna birden sadık kalamaz. Nedenini şöyle açıklayayım:

March’ın İkilemi: Exploration mı, Exploitation mı?

James March çok daha sessiz ama daha derin bir şey söyledi: İşletmeler, iki şey arasında sürekli bir gerilim yaşarlar:

    1. Exploration (keşif, yenilik, risk, deney)
    2. Exploitation (verimlilik, optimizasyon, mevcut yetkinlikleri derinleştirme)

Çünkü kaynaklar sınırlıdır.

Çünkü zaman sınırlıdır.

Çünkü dikkat sınırlıdır.

Hamlet gibi sonsuza kadar analiz edemezsiniz.

Bir noktada “ya bu ya da bu” demeniz gerekir.

Ama modern işletmelerimiz ne yapıyorlar?

Biraz inovasyon,

Biraz operasyonel mükemmellik,

Biraz dijital dönüşüm,

Biraz maliyet düşürme.

Büyük Türk düşünürü Cem Yılmaz’ın da dediği gibi, everyting, little little, put into the middle!

Jim Collins ve Vazgeçme Disiplini

Jim Collins’in “Good to Great”te söylediği şey romantik değildir ama nettir:

Harika işletmeler büyümeden önce sadeleşir.

Kirpi konsepti (Hedgehog Concept) şunu sorar:

    1. En iyi neyi yapabiliriz?
    2. Ekonomik motorumuzu ne çalıştırır?
    3. Ne‘ye gerçekten tutkuluyuz?

Ama bu üçlü soru setinin görünmeyen tarafı şudur:

Geri kalan her şeye koca bir hayır!

Don Kişot gibi her savaşa giremezsiniz. Bazı yel değirmenlerini bilinçli olarak görmezden gelmek gerekir.

Kurumsal Hamlet Sendromu

Birçok işletmenin asıl problemi yanlış strateji değildir. Kararsızlıktır.

Strateji dokümanları vardır.

OKR’lar vardır.

SWOT analizleri vardır.

Ama net bir fedakârlık yoktur.

Ve fedakârlık yoksa kimlik de yoktur.

Anna Karenina’nın trajedisi tutkusu değil, iki dünya arasında kalmasıydı.

İşletmeler için de durum farklı değildir.

Stratejik Cesaret Nedir?

Stratejik cesaret şudur:

    1. Bir pazarı terk edebilmek.
    2. Bir ürünü sonlandırabilmek.
    3. Kârlı ama odak dışı müşteriyi bırakabilmek.
    4. “Bu bizim işimiz değil.” diyebilmek.

Fransız matematikçi ve filozof Blaise Pascal’a atfedilen benim de çok sevdiğim bir söz vardır: Her seçiş, bir vazgeçiştir. Dolayısıyla, her “evet”, görünmeyen onlarca “hayır” içerir.

Ve liderlik tam burada başlar.

Seçenek artırmakta değil, seçenek azaltmakta.

Küçük Bir Aynaya Bakma Egzersizi

İşletmeniz şu anda hangi cümleyi daha sık kuruyor?

“Bunu da yapalım.”

“Şunu da ekleyelim.”

“Bunu da kaçırmayalım.” mı yoksa

“Bunu yapmayacağız.”

“Bu alana girmiyoruz.”

“Bu bizim stratejik önceliğimiz değil.” mi?

Eğer ikinci grup cümleleri duymuyorsanız, muhtemelen strateji değil, romantik temenni ile yöneti(li)yorsunuzdur.

Romeo gibi tutkuyla,

Hamlet gibi tereddütle,

Don Kişot gibi dağınık.

Ama strateji edebiyat değildir.

Strateji, seçimdir.

Ve her seçim, az da olsa bir cesaret gerektirir.

Kaynakça

    1. Collins, J. (2001). Good to great: Why some companies make the leap… and others don’t. HarperBusiness.
    2. March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization science, 2(1), 71-87.
    3. Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
    4. Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Free Press.

Romeo Ve Juliet Mi, Leyla İle Mecnun Mu?: Strateji, Aşk Ve İşletmecilik Üzerine Bir Karar Problemi

2 hafta
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

Romeo ve Juliet,

Leyla ile Mecnun…

Bu iki bağlaç arasındaki fark, aslında işletmecilik literatüründe iki ayrı organizasyon modelini temsil ediyor.

Ve evet, mesele tam olarak “ve” ile “ile” arasındaki farktır.

“Ve” mi, “ile” mi?

Aşkın Bağlaçları ve Stratejinin Anatomisi

Bağlaçlar küçüktür ama küçük kelimeler büyük dünyaları birbirlerine bağlar.

Romeo ve Juliet,

Leyla ile Mecnun‘da olduğu gibi…

İlkinde, iki özne yan yana durur.

İkincisi ise bir öznenin diğerine doğru hareketini içerir.

Bu fark, romantik olduğu kadar stratejiktir. Açıklayayım:

“Ve”: Yan Yana Ama Ayrı

“Ve” bağlacı eş düzeyli iki varlığı bir araya getirir. Romeo ve Juliet’te olduğu gibi…

İki ayrı birey.

İki ayrı aile.

İki ayrı sistem.

Birliktelik var ama bütünleşme yok.

İşletmecilikte bunun karşılığı nedir peki?

Birleşmeler var ama entegrasyon yok.

Ortaklıklar var ama kültür uyumu yok.

Takımlar var ama ortak akıl yok.

“Ve” organizasyonları şuna benzer:

    1. Satış ve pazarlama,
    2. İnsan kaynakları ve operasyon,
    3. Strateji ve uygulama
    4. Benzerlerini çoğaltabilirsiniz.

Özetle, yan yanadırlar ama gerçekten “birlikte” değildirler.

Romeo ve Juliet’in trajedisi, aşkın büyüklüğünden değil; iki sistemin entegrasyon kapasitesinin zayıflığındandır.

Strateji literatürü bunu şöyle anlatır: Uyum (fit) yoksa, performans sürdürülemez.

Michael Porter’ın “faaliyetler arası uyum” dediği şey tam da budur. Yan yana olmak yetmez; birbirini tamamlamak gerekir.

“Ve” çoğu zaman yalnızca yan yana gelmektir.

“İle”: İlişki, Yönelim ve Dönüşüm

Şimdi gelelim “Leyla ile Mecnun” içerisinde yer alan “ile”ye…

Burada iki özne yan yana durmaz; birisi diğerine doğru yönelmiştir.

“İle” bir ilişki bağlacıdır.

Mesafe vardır.

Yol vardır.

Dönüşüm vardır.

Mecnun, Leyla’ya doğru giderken değişir.

İşletmecilikte bunun karşılığı nedir?

Müşteri ile işletme,

Strateji ile kaynak,

Vizyon ile operasyon.

Burada mesele yan yana olmak değil yeğen; birbirini dönüştürmektir.

“İle” organizasyonları, dinamik yapılardır.

    1. Hareket içerir.
    2. Öğrenme içerir.
    3. Gerginlik içerir.
    4. Benzerlerini çoğaltabilirsiniz.

Ama dikkat. Leyla ile Mecnun’da da bir risk vardır:

İlişki soyutlaşabilir.

Mecnun, Leyla’dan çok “Leyla fikrine” âşık olabilir.

Bu da işletmecilikte şuna benzer:

Müşteriye değil, kendi vizyonuna âşık olmak…

Yani “ile”nin aşırısı, gerçekliği kaybetme riskidir.

Bağlaçlar ve Organizasyonel Yapılar

“Ve” kültürü şunları üretir:

    1. Departmanlar arası duvarlar,
    2. Hiyerarşik paralellik,
    3. Strateji ve uygulama kopukluğu.

“İle” kültürü ise şunları:

    1. Etkileşim,
    2. Öğrenme,
    3. Karşılıklı dönüşüm.

Ama “ideal yapı” ne saf “ve”dir ne de saf “ile”…

Yani strateji ile operasyon uyum içinde ama rol ve sorumlulukların net olduğu yapı, ideal yapıdır.

Bağlaç doğru yerde kullanılmalıdır.

Stratejik Yorum: Aşkın Organizasyonel Versiyonu

Romeo “ve” Juliet Modeli:

    1. Yüksek yoğunluk,
    2. Düşük sistem tasarımı,
    3. Zayıf entegrasyon,
    4. Yüksek risk.

Leyla “ile” Mecnun Modeli:

    1. Yüksek adanmışlık,
    2. Uzun yol,
    3. İçsel dönüşüm,
    4. Ama somut yapı eksik.

“Stratejik yönetim modeli” ise şunu ister:

    1. Net değer önerisi,
    2. Bilinçli kaynak tahsisi,
    3. Faaliyetler arası yüksek uyum,
    4. Aktif öğrenme döngüsü.

Yani ne yalnızca “ve”, ne de yalnızca “ile”.

Eğer soruya tek kelimelik bir cevap vermem gerekseydi, “ile” derdim.

Çünkü organizasyonlar yan yana durarak değil, birbirlerini dönüştürerek büyürler.

Ama küçük bir dipnot ekleyeyim:

Mecnun’un biraz finansal model, Romeo’nun da biraz sistem tasarımı öğrenmesi iyi olurdu tabi…

Bu arada sizin işletmeniz hangisi?

Departmanlarınız “ve” ile mi bağlı?

Yoksa gerçekten “ile” ile mi çalışıyor?

Yan yana mısınız?

Yoksa birbirinizi dönüştürüyor musunuz?

Bağlaçlar küçük kelimelerdir ama bazen bütün stratejiyi belirlerler.

Görünür Değerin Asimetrik Üretimi Ve Algısal Yönetim Paradoksu

2 hafta
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

Birkaç gün önce Performans Sistemleri, Ölçüm Yanılsaması ve Tükenmişliğin Yönetsel Kökleri üzerine yazdığım yazı, beklediğimden fazla ilgi gördü. Okuyucularımdan gelen mesajlar, genelde, aynı şeye işaret ediyordu: Ölçüyoruz, puanlıyoruz, karşılaştırıyoruz ama yine de bir şeyler eksik kalıyor. “Bunu biraz daha açmalı mıyım?” diye düşünürken, hayat kendi cevabını verdi. Tevafuk bu ya, sosyal medyada fırtınalar estiren Hüseyin Usta ile tanıştım. Henüz tanışma fırsatı olmayanları da Hüseyin Usta ile tanıştırmış olayım: Kadıköy’de 50 yıldır aynı dükkânda çalışan 73 yaşındaki berber Hüseyin Usta, iş bulamamaktan ve yapay zekânın meslekleri yok edeceğinden korkan bir yazılımcı gence, duvarındaki onlarca yıllık “berberlik bitecek” manşetlerini gösterir. Hüseyin Usta, teknolojinin değil insanların birbirine olan ihtiyacının bitmesinden korkulması gerektiğini, çünkü insanların berbere saçtan çok dertlerini anlatmaya geldiğini söyler. Genç bunun farkına varır, hayatı yoluna girse bile berbere sohbet için gelmeye devam eder. Hikâyemiz, özetle, mesleklerin değil, insan temasının vazgeçilmez olduğunu vurgular.

Verilmek istenen mesaj dışında hikayenin gerçekliği tartışma konusu olsa da, ben bunu buradan alıp biraz ileriye taşımak istiyorum. Yazında böyle bir şey olmamasına karşın, durumu bir Berber Teorisi‘nin doğuşu olarak isimlendireyim ama olaya başka bir perspektiften bakmak üzere… Berber Teorisi, bir hizmet sağlayıcının kendi ürettiği değeri bizzat kullanamaması ya da sergileyememesi nedeniyle, dış gözlemciler tarafından bu değerin sistematik olarak eksik veya hatalı değerlendirilmesini açıklayan mikro-örgütsel bir teori olarak görülebilir.

Temel gözlemim şu: Teknik olarak en iyi saç kesimlerinden birini yapabilecek uzmanlığa sahip olsa bile Hüseyin Bey, bir berber olarak kendi saçını kendisi kes(e)mez. Bu nedenle,

Berberin kendi görünümü, gerçek beceri seviyesinin doğrudan bir göstergesi değildir.

Bu durum, (müşteri, yönetici, hakem, yatırımcı, ne diye adlandırırsanız adlandırın) dış gözlemci için yanıltıcı bir sinyal üretir.

Temel gözlemimiz buysa, varsayımlarımız neler olabilir?

    1. Değer üretimi ile değer sergileme aynı şey değildir.
    2. Bazı aktörler, ürettikleri değerin doğrudan vitrini olamaz.
    3. Gözlemciler, karmaşık yetkinlikleri ölçmek yerine kolay gözlemlenebilir göstergelere aşırı anlam yükler.
    4. Sistem, görünürlüğü yüksek ama üretimi sınırlı aktörleri ödüllendirme eğilimindedir.

Varsayımlarımızı da geliştirdiğimize göre, teorimizin mekanizmalarını irdelemeye başlayalım. Geliştirdiğimiz Berber Teorisi’ne göre üç katmanlı bir asimetri oluşur:

    1. Üretim Asimetrisi
      1. Berber başkasında mükemmel sonuç üretir.
      2. Kendi üzerinde bu sonucu gösteremez.
    2. Algı Asimetrisi
      1. Müşteri, berberi kendi görünümüne bakarak değerlendirir.
      2. Üretim sürecini değil, sonucu görmek ister.
    3. Değerlendirme Asimetrisi
      1. “İyi görünen berber = iyi berber”
      2. “Kendi saçı dağınık = yetersiz uzman” gibi yanlış çıkarımlar oluşur.

O zaman paradoksumuz nerede başlıyor?

En iyi berberler, en kötü saçlılar olabilir.

Bu paradoks, aslında sürekli olarak aşağıdaki alanlarda sistematik biçimde gözlemlenebilir:

    1. Akademi (en üretken hocalar, en iyi özgeçmişlere sahip olanlar olmayabilir).
    2. Lojistik ve operasyon (en iyi sistemi kuranlar, yüksek olasılıkla en az konuşanlardır).
    3. Dijital dönüşüm (en çok konuşanlar, dönüşümü en az gerçekleştirenler olabilir).
    4. Yönetim (en iyi yöneticiler, en az ortalarda görünenler olabilir).

Hoca olarak, teori konuşmayı severiz, bilirsiniz:) Berber Teorisi’ni birebir örtüşmeseler de diğer teorilerle birlikte konumlandırmış olalım:

    1. Sinyal Teorisi (Spence)
      1. Ancak burada sinyal yanlı ve zorunlu olarak eksiktir.
    2. İzlenim Yönetimi (Goffman)
      1. Berber, sahneye çıkamayan aktördür.
    3. Kısıtlı Rasyonellik (Simon)
      1. Gözlemci, kolay ölçülebileni ölçer.
    4. Görünmez Emek (Daniels)
      1. Değer vardır ama görünmezdir.

Uzattığımın farkındayım (sonuçta teori yazıyoruz) ama sadede geleyim:

Görünürlük ≠ Yetkinlik

Üretim ≠ Vitrin

Algı ≠ Gerçek performans

Ölçülen ≠ En değerli olan

Performans ölçüm sistemleri yalnızca vitrine bakıyorsa, yanlış kişileri ödüllendirir. Organizasyonlar “berberleri” kaybeder, “model saçlı ama makas tutamayanları” terfi ettirir.

Özetle,

Değerin bizzat sergilenemediği sistemlerde, görünüş yetkinliğin sahte vekili hâline gelir.

Sonuç olarak, görünene değil, üretilene, gürültüye değil, sürekliliğe, vitrine değil, arka odaya bakın… Ve evet, bazen bu sizi yavaşlatacak, bazen popüler de yapmayacak ama sizi yanıltmayacak!

Performans Sistemleri, Ölçüm Yanılsaması Ve Tükenmişliğin Yönetsel Kökeni

3 hafta
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

“Ölçemezsen, yönetemezsin.“

Bu ifade, modern yönetim yazınının en çok tekrar edilen ama muhtemelen en az doğru aktarılan önermelerinden biridir.

Çoğu zaman Peter Drucker’a atfedilir; fakat Drucker’ın asıl vurgusu, bu sloganın çok ötesindedir. Drucker’a göre mesele yalnızca ölçmek değildir. Asıl mesele,

Ölçebilmek için önce tanımlamak gerekir.

Tanımlayamadığın şeyi ölçemezsin;

Ölçemediğin şeyi de yönetemezsin olgusunun hayata geçirilmesidir.

Bugün işletmelerimizin önemli bir kısmı tam olarak bu noktada tökezlemektedir.

Ölçümün Tanımdan Kopması

Performans yönetiminde karşılaştığımız temel problem, ölçüm araçlarının amaçların önüne geçmesidir. OKR’lar, KPI’lar ve skor kartları; ne üretildiğini gösterir, ama çoğu zaman neden üretildiğini açıklamaz.

Bu durum Herbert Simon’ın “bounded rationality” (sınırlı rasyonellik) kavramıyla doğrudan ilişkilidir. Simon’a göre yöneticiler, tüm bilgiyi işleyebilen rasyonel aktörler değildir; kararlarını sınırlı bilgi, zaman ve bilişsel kapasite altında verirler.

Performans göstergeleri, bu sınırlılığı azaltmak için vardır. Ancak bugün çoğu organizasyonda tam tersi olur:

    1. Göstergeler artar.
    2. Anlam azalır.
    3. Karar kalitesi yükselmez.

Yönetici, ölçüm bolluğu içinde stratejik körlük yaşar.

Mintzberg’in Uyarısı: Yönetim Yalnızca Bir Ölçüm Faaliyeti Değildir!

Henry Mintzberg, yıllardır şu yanılgıya dikkat çeker:

Yönetim, planlama ve kontrol tablolarından ibaret değildir; yönetim, karmaşık insan ilişkilerinin gerçek zamanlı koordinasyonudur.

Mintzberg’e göre yönetici; analiz yapan değil, denge kuran bir aktördür. Ancak performans sistemleri yöneticileri giderek şu rollere doğru iter:

    1. Rapor takipçisi
    2. Hedef aktarıcısı
    3. Sapma açıklayıcısı

Bu dönüşüm, liderliği teknik bir faaliyete indirger. Daha da kötüsü, insan unsuru, sistemin “gürültüsü” olarak görülmeye başlanır.

Performans Baskısı ve Tükenmişlik Yazını

Burnout (tükenmişlik) yazını, bu noktada yönetim teorisiyle kesişir. Maslach ve arkadaşlarına göre tükenmişlik üç temel bileşenden oluşur:

    1. Duygusal tükenme
    2. Duyarsızlaşma
    3. Azalan kişisel başarı hissi

Modern performans sistemleri, özellikle üçüncü bileşeni doğrudan besler. Çünkü çalışan şunu hisseder:

Ne yaparsam yapayım, katkım bir göstergenin içinde kayboluyor.

Bu durum, güncel yazında sıkça tartışılan sessiz istifa olgusunun da temel nedenidir.

Sessiz istifa, bir motivasyon sorunu değil; anlam kaybının rasyonel sonucudur.

Drucker’ın Asıl Sorusu

Drucker performansı ölçmeye karşı değildi ama performansın yanlış tanımlanmasına şiddetle karşıydı. Onun temel sorusu şuydu:

Doğru şeyleri mi ölçüyoruz, yoksa ölçebildiğimiz şeyleri mi doğru sanıyoruz?

Bugün birçok işletme ikinci grupta yer alıyor. Kolay ölçülenler ölçülüyor; zor ama kritik olanlar ihmal ediliyor:

    1. Öğrenme
    2. Yargı kalitesi
    3. İş birliği
    4. Uzun vadeli değer yaratımı

Sonuç: Ölçüm Bir Amaç Değil, Düşünmenin Başlangıcıdır!

Performans sistemleri modern kölelik değildir. Öte yandan, düşünmenin yerini aldığında, insanı yalnızca çıktı üreten bir makine parçası hâline getirir.

Gerçek yönetim şu soruyla başlar:

Bu organizasyonda başarı ne demektir ve neden öyle tanımlıyoruz?

Bu soru doğru tanımlanmadıkça,

    1. Daha fazla KPI
    2. Daha karmaşık OKR
    3. Daha sık raporlama yapılır.

Ama bunların varlığı nedeniyle daha bir iyi yönetim sürecinden söz edemeyiz. Yalnızca daha yorgun organizasyonlar üretir.

Kaynaklar

    1. Drucker, P. F. – Management: Tasks, Responsibilities, Practices
    2. Mintzberg, H. – Managing, The Nature of Managerial Work
    3. Simon, H. A. – Administrative Behavior
    4. Maslach, C., Leiter, M. P. – Burnout & organizational stress literature

Türk İş Yaşamı: Sorun Çalışanlarda Mı? Yoksa, Zihniyette Mi?

3 hafta
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

Ülkemizde iş yaşamı üzerine konuşurken genellikle kolay olanı tercih ediyoruz:

“Gençler çalışmıyor.”

“Sadakat kalmadı.”

“Yeni nesil zor.”

Peki neden kolay olanı seçiyoruz, hiç düşündük mü? Bana kalsa kolaydır, çünkü aynaya bakmayı gerektirmez.

Oysa gerçek sorun, ne kuşaklardadır ne de çalışan profilinde. Sorun, yıllardır değişmeyen zihniyetlerdedir.

Bugün birçok kurumda liyakat ile biat yer değiştirmiştir. Yönetici olmak, insan ve sistem yönetmekten çok; kontrol etmek, baskı kurmak ve “üstünlük” sergilemek anlamına gelmektedir. Strateji belgeleri vardır ama stratejik akıl yoktur. Planlar yapılır ama bir telefonla çöpe atılır.

Veri konuşmaz; hasbelkader konuşturulursa da kimse dinlemez. Sezgi yüceltilir, bilim küçümsenir. Akademik bilgi “fazla teorik” bulunur; ama aynı kurumlar yıllardır aynı hataları yapmaya devam eder.

İnsan Kaynakları departmanları, insanı geliştiren değil; bordro düzenleyen birimler hâline gelir. Performans sistemleri vardır ama performans konuşulmaz. Terfiler şeffaf değildir; ücretler adil değildir; geri bildirim ise çoğu zaman azarlamanın kibar adıdır.

Uzun saatler çalışmak, verimsizliğin üzerini örten bir erdem gibi sunulur. Tatilde çalışmak sadakat göstergesi sayılır. İş tanımları belirsizdir çünkü belirsizlik, yöneticinin alanını genişletir.

En ironik olan şudur:

    1. İnovasyon istenir ama hata affedilmez.
    2. Yaratıcılık beklenir ama itaat zorunludur.
    3. Genç yetenek aranır ama gençlik tehdit olarak görülür.

Sonra da nitelikli insanlar gider. Kalanlara ise “neden kimse bağlı değil?” diye sorulur.

Bu bir çalışan problemi değildir.

Bu bir yönetim, kültür ve zihniyet problemidir.

Bilimi küçümseyen, veriyi dışlayan, insanı yalnızca maliyet kalemi olarak gören hiçbir yapının sürdürülebilirliği yoktur. Ne rekabet üstünlüğü yaratır, ne sadakat üretir, ne de gelecek inşa eder. Oysa,

Kurumsallık; sloganlarla değil, karar alma biçimiyle olur.
Liderlik; korkutarak değil, güven inşa ederek yapılır.
Sadakat; baskıyla değil, adaletle kazanılır.

Bu yazdıklarım rahatsız edici olabilir ama gerçekler genelde rahatsız eder. Rahatsızlık duymaya devam etmek isterseniz, gerek akademide gerekse sahada harcadığım bunca yılın ardından Türk iş dünyasında gördüğüm çarpıklıklara ilişkin kısa bir liste vereyim:

    1. Liyakat vs. Biat
    2. Yönetici vs. Patron Bozuntusu
    3. Strateji vs. Günlük Ruh Hali
    4. Kurumsallık vs. “Ben Böyle Uygun Gördüm.”
    5. Performans vs. Görünürlük
    6. Üretkenlik vs. Mesaiye Kalma
    7. Akıl vs. Ego
    8. Veri vs. Sezgi + Dedikodu
    9. Yetkinlik vs. Kıdem Fetişizmi
    10. Eğitim vs. “Zaten Biz Bunu Biliyoruz.”
    11. İnsan Kaynakları vs. Bordro Muhasebesi
    12. Geri Bildirim vs. Azarlama
    13. Liderlik vs. Korku Salma
    14. Takım Çalışması vs. Bireysel Güç Savaşı
    15. İş Tanımı vs. “Sen Halledersin Yaklaşımı”
    16. Etik vs. İlişki Ağı
    17. Hukuk vs. Tanıdık
    18. Şeffaflık vs. Kulis
    19. İnovasyon vs. Hatasızlık Takıntısı
    20. Genç Yetenek vs. Tehdit Algısı
    21. Sadakat vs. Profesyonellik
    22. Akademik Bilgi vs. “Teori Bunlar…”
    23. Danışmanlık vs. Boşa Para
    24. Kurumsal Hafıza vs. Kişiye Bağımlılık
    25. Motivasyon vs. Mobbing
    26. Aidiyet vs. Mecburiyet
    27. İşveren Markası vs. LinkedIn Vitrin Çalışması
    28. Verimlilik vs. Kontrol Manyaklığı
    29. Değer Yaratma vs. Günü Kurtarma
    30. Gelecek vs. Korku
    31. Kalmak İsteyenler vs. Gitmek Zorunda Kalanlar

Çeviklik (Agility): Hız Değil Disiplin!

4 hafta
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

İş dünyamızın son yıllardaki favori kelimelerinden biri de ‘çeviklik’…

Sonuç? LinkedIn’deki paylaşımlara bakılırsa, her departman kendini “agile” ilan etti, her toplantı “sprint”, her karar “pivot” oldu. Derken ortaya yönetsel yeni bir gariplik çıktı: Çok konuşulan, çok uygulanan, ama çok az anlaşılan bir kavram…

Gördüğüm kadarıyla, çeviklik genellikle şu ifadelerle karakterize ediliyor:

“Agileyiz, plan yapmıyoruz.”

“Her an her şeyi değiştirebiliriz.”

“Hızlıyız, detaylara bakmayız.”

İşte bunlar birer çeviklik ifadesi değil, aksine bir nevi örgütsel kaos manifestosu.

Peki çeviklik gerçekte nedir?

Çeviklik; hızla hareket etmek değil, doğru yöne hızla uyumlanabilme kapasitesidir.

Söz konusu kapasitenin 3 temel bileşeni vardır:

    1. Şeffaflık: Ne yaptığımızı, neden yaptığımızı ve sorunlarımızı saklamamak.
      Bu olmadan geri bildirim diye bir şey olmaz.
    2. Deneysel Öğrenme: Hipotez → Çıktı → Geri bildirim → İyileştirme döngüsünü gerçekten işletmek. Bir başka deyişle, planı duvara asıp “yaptık sayarız” değil.
    3. Disiplinli Ritüeller: Sprint planlama, backlog yönetimi, retrospektif… Bunlar “ritüel fetişi” değil, yapısal öğrenme araçlarıdır.

Çevik ekiplerin en büyük sırrı, kurumsal hız değil, kurumsal farkındalık üretmeleridir.

Peki, çeviklik neden yanlış anlaşılıyor?

Çünkü çeviklik kulağa “özgürlük” gibi geliyor.

Ama aslında çeviklik:

    1. Net hedef ister,
    2. Net rol ister,
    3. Net çıktı ister,
    4. Net geri bildirim ister.

En öz haliyle, çeviklik = irade + disiplin + uyum üçlüsüdür.

“Sürekli değişiklik yapmak” ya da “plan yapmamak” çeviklik değil; kararsızlık ve yönsüzlüğün kurumsallaşmasıdır.

Çevikliğin gerçek meydan okuması ise özellikle büyük işletmelerde şunları gerektirir:

    1. Egosuz iş birliği,
    2. Hızlı karar döngüleri,
    3. Yetki devri,
    4. Müşteri içgörüsüne yakınlık,
    5. Hata toleransı.

Bunlar olmadan çeviklik “PowerPoint sunumlarındaki dilek listesi”nden öteye geçmez.

Söylemek istediklerimi TURQUALITY programı kapsamında verdiğim bir derste denk geldiğim ironik bir kurumsal gerçekle biraz daha detaylandırayım: Ürün geliştirme süreci üzerinde konuşurken, ülkemizin hatırı sayılır işletmelerinden birisinin Genel Müdür Yardımcısı, “Biz hızlı adına için bir prototip geliştiriyoruz. Bayilerimize iletiyoruz. Satılırsa, ne ala, ürün gamımıza ekliyoruz; satılmazsa, bir süre sonra o ürünü üretmeyi bırakıyoruz.” demişti.

Aslında bu işletme yalnız değil. İşletmelerimizin çoğunluğu çevikliği,

    1. “Daha hızlı yapın ama çalışma şeklini değiştirmeyin!”
    2. “Esnek olun ama tüm onay mekanizmaları aynı kalsın!”
    3. “Müşteri odaklı olun ama müşteriyi işin içine katmayın!” şeklinde algılıyor.

O gün orada da tartışmıştık. Bu yaklaşımın ismi, “çeviklik” değil, yüksek tempolu gelenekselcilik.

Çevik dönüşüm için kurumumuza gayet kolay bir soru sorabiliriz:

“Biz kararlarımızı veriye mi, içgörüye mi, yoksa hiyerarşiye mi dayandırıyoruz?”

Eğer cevap hiyerarşi ise, çeviklik sunumda kalır; müşteri ve veri ise, çeviklik kültüre iner.

Sonuç olarak, çeviklik, işletmelerin üzerine etiket yapıştırdığı bir moda sözcük değil;
organizasyonel öğrenme biçimidir. Bir başka deyişle, hızlı olanlar değil, hızlı öğrenenler kazanır.

Çeviklik eğitimi alan bir kurumun çevik olup olmadığını anlamak için şunu izlemeniz yeterlidir:

Retrospektif toplantılarında insanlar konuşuyor mu, yoksa bilgisayara mı bakıyor?

Konuşulmayan yerde inovasyon olmaz.

İnovasyon olmayan yerde çeviklik olmaz.

Strateji: PowerPoint’te Başlayan Sahada Kaybolan Şey…

1 ay
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

Günümüz iş dünyasında bazı sihirli sözcükler var… O kadar çok kullanılıyor ki, anlamını kimse sorgulamıyor. “Strateji” belki de bunların baş tacı.

Toplantı odalarında sıklıkla dile getirilen tanım, genelde şöyle:

“Bu yıl 5 yeni ürün çıkaracağız, pazar payını %20 artıracağız. Bu bizim stratejimiz.”

Değil. Böyle bir strateji olmaz.

Bu hedef. “Strateji” değil, olamaz da.

Böyle bir durum, 31 Aralık gecesi herkesin stratejisinin aynı noktaya gelmesine neden olur:

“Umarım KPI tutar.”

Gerçek tanım biraz daha az PowerPoint, biraz daha fazla düşünme gerektiriyor:

“Strateji, ne yapacağınızı değil, ne yapmayacağınızı seçmektir.”

Michael Porter’ın strateji sözcüğünü kullanırken kastettiği tam olarak budur. Kaynaklar sınırlıysa (ki her zaman sınırlıdır), farkı seçimler yaratır.

Özetle, strateji = seçim + konumlanma + vazgeçiş.

Fakat işletmelerin çoğu seçim yapmak istemiyor. Hepsini birden yapmaya çalışıyorlar. Sonuç?

    1. Hepsi acil ve önemli 17 farklı öncelik listesi!
    2. 3. haftada çöken 6 aylık proje planları!
    3. KPI fetişizmi
    4. Ve tabii ki yıllık “stratejik planlama” ritüeli

Söz konusu ritüelde de daha da ilginç şeyler yaşanır:

    1. CEO: “Bu yıl daha çevik olacağız.”
    2. CFO: “Ama bütçe aynı.”
    3. CTO: “Teknik borcu kapatmadan zor.”
    4. CHRO: “Ekip zaten yorgun.”
    5. Danışman: “Stratejik yol haritası çıkarabiliriz.”
    6. Realite: Her şeyin olduğu gibi kalması…

Neden peki?

Çünkü her bir strateji, bir seçimi, dolayısıyla alternatiflerden vazgeçmeyi gerektirir.

Ve ne yazık ki çoğu işletme vazgeçemez.

Strateji → 5 yeni ürün değildir.

Strateji → “Hangi ürünle, kime, nasıl bir farklı değer yaratacağız?” sorusunun cevabıdır. Hedef pazarınızda kime hangi ürün aracılığıyla hangi değeri sunacağınızın bir ifadesidir.

İyi belirlenmiş bir stratejiniz yoksa:

    1. Operasyonunuz daha gürültülü,
    2. Toplantılarınız daha uzun,
    3. Sunumlar daha renkli ve janjanlı olur.

Ama yönünüz yine belirsizdir.

Ve işin en ironik kısmı da şudur: Strateji, PowerPoint’te değil, takvimde test edilir.

Kararların zaman içindeki tutarlılığı, asıl stratejidir.

Yoksa 100 slide’lık sunumların da çok güzel stratejileri vardır.

Hatta Mike Tyson’ın da dediği gibi “Herkesin bir planı vardır, ta ki yüzüne yumruk yiyene kadar.” Dolayısıyla, sahada kimse uygulamadığı için kimse hatırlamaz.

Özetle,

    1. Strateji, ne yapacağını seçmek kadar ne yapmayacağını da seçmeyi gerektirir.
    2. Hedef ve strateji aynı şeyler değildir. “Gelecek dönem, pazar payını bir önceki döneme göre %20 artıracağız” bir hedeftir. “Nasıl ve nerede farklılaşacağız?” stratejidir.
    3. PowerPoint’te çok strateji vardır ama takvimde daha az.

Psikolojik Güvenlik: Neden Nezaket Değil De Performans Araçtır?

1 ay
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

Hepimiz biliriz ya, yönetim dünyasında bazı kavramlar vardır; herkesin dilindedir, ama kimsenin ne dediği belli değildir. Google’ın “Aristotle Projesi” sonrası iş dünyasının radarına giren psikolojik güvenlik kavramı tam da böyle bir kavram. O günden beri toplantı odalarında, çalıştaylarda ve LinkedIn akışlarında kendine yer buluyor; hatta bazı işletmelerde “Çalışma Ortamı Kılavuzu”na bile girdi. Ne var ki kavramın bilinirliği, anlaşılırlığından çok daha hızlı arttı. Bugün birçok kurum için psikolojik güvenlik, “kimsenin kalbini kırmayalım, kimseyi eleştirmeyelim, herkes birbirine hep iyi davransın, yoksa psikolojik güvenlik olmaz.” gibi pasif-agresif bir nezaket kuralına indirgenmiş durumda. Bu tanıma göre, Disney karakterleri psikolojik güvenliği halletmiş, Google’ın hâlâ AR-GE’ye yatırım yapmasına bile gerek yok. O zaman kavramın kökeninde “nezaket” yok, yüksek performansa yol açan başka bir şey olmalı. O halde, birkaç küçük yanlış anlamayı düzelterek başlayalım:

❌ Yanlış Anlama #1: Psikolojik güvenlik = herkesin birbirini sevmesi

Kurumların gözünde psikolojik güvenlik çoğu zaman şöyle bir tabloya dönüşüyor:

    1. Kimse kimseyi eleştirmeyecek!
    2. Kimse kimseye yüksek sesle konuşmayacak!
    3. Kimse hiçbir şeye itiraz etmeyecek!
    4. Mümkünse herkes birbirine çay taşıyacak (opsiyonel ama makbul)!

Oysa literatürde psikolojik güvenlik, daha az romantik bir tanıma sahip: İnsanların cezalandırılma korkusu olmadan fikirlerini, sorularını ve hatalarını paylaşabildiği yüksek performans ortamı. Yani olay konfor alanı değil, risk alabilme alanı oluşturmak. Bir başka deyişle, sevgi gösterisi değil, risk alma davranışı için kurumsal zemin hazırlamak.

Yani mesele çay içmek değil yeğen; yanlış olduğunu düşündüğün şeyi söyleme cesareti.

❌ Yanlış Anlama #2: Psikolojik güvenlik = kimseyi incitmemek

En popüler yanılgılardan biri de “kimse incinmesin, kimse üzülmesin” yaklaşımı. Bu iyi niyetli fakat tehlikeli bir algı çünkü:

    1. Toplantılarda herkes aynı fikirde gibi görünür.
    2. Eleştiri yapılmaz.
    3. Hatalar açıkça konuşulmaz.
    4. “Sorun yok” kültürü gelişir.
    5. Yanlış kararlar tekrar edilir.
    6. En sonunda herkes “niye bu olmadı?” diye birbirine bakar.
    7. En iyi çalışanlar sessizce başka işlere yönelir.
    8. Yöneticiler mutlu, sonuçlar mutsuzdur.

Bu, psikolojik güvenlik değil; kolektif kaçınmadır; yapay uyuma yol açar.

Psikolojik güvenlik, insanları incitmemek için sessizliğe gömmek değil, tam tersine yapıcı çatışmayı mümkün kılmaktır.

✔️ Doğru Olan: Psikolojik güvenlik = Yüksek performansın ön koşulu

Psikolojik güvenlikte amaç,

    1. “Yüksek sesle düşünmektir.”
    2. “Hata hakkında konuşmaktır.”
    3. “İtiraz edebilmektir”
    4. “Alternatif önermektir.”
    5. “Niye böyle yapıyoruz?” diye sorabilmeyi ekip normu haline getirmektir.

Google’ın araştırmalarında psikolojik güvenlik, takım başarısını en çok açıklayan değişken çıkmıştır. Bu tesadüf değil; çünkü inovasyon, sıklıkla itiraz etme hakkına dayanır. Yaratıcılık, yanlış söyleme riskini almayı gerektirir. Sessizlik ise yalnızca statükoyu korur.

🎯 Performans Boyutu Neden Önemli?

Psikolojik güvenlik,

    1. Öğrenme çevrimini hızlandırır.
    2. Hataları görünür kılar.
    3. Adaptasyonu artırır.
    4. Riskli fakat yenilikçi fikirleri ortaya çıkarır.
    5. Bilgi saklamayı azaltır.
    6. “Sorumluluk kaçırmayı” zorlaştırır.

Bu yüzden psikolojik güvenlik, “insan kaynakları yumuşaklığı” değil, stratejik kapasite aracıdır.

Psikolojik güvenliğin olmadığı kurumlar, genelde “performans düşmanını” dışarıda arar. Oysa çoğu zaman düşman şudur:

“Bu konuyu şimdi açmayalım…”
“Bunu söylemeye gerek yok…”
“Boşuna tartışmayalım…”
“Sessiz kalırsam bana dokunmaz…”

İşte inovasyonu öldüren sessizlik bundadır.

Dolayısıyla psikolojik güvenlik bir nezaket rejimi değil; yüksek performansın sessiz mühendisidir. Kurumlar bunu anladığında toplantı odalarındaki güzellik yarışmaları biter, yerine gerçek iş gelir.

Stratejik Yönetim Dersi Ödev Grupları ve Sunum Tarihleri

6 yıl
by in Dersler, Duyurular, Lisans Dersleri, Stratejik Yönetim

Sevgili Arkadaşlar,

2019-2020 Akademik Yılı Güz Döneminde Ulaştırma ve Lojistik Fakültesi’nde yürütülen Stratejik Yönetim lisans dersine ait ödev grup listesine ve sunum tarihlerine erişmek için tıklayınız.

Sunum ve ödev gruplarının ve sunum tarihlerinin değiştirilmesi mümkün değildir.

Ödevlerinin gereklerini yerine getirebilmek adına kitabınızın “İşletmelerde Stratejik Yönetim Uygulamaları ve Örnekolay Analiz Yöntemi” başlıklı bölümü ayrıntılı biçimde okumanız; yardım ihtiyacınızın olması durumunda bana başvurmanız yeterli olacaktır.

Kolay gelsin.

Next »
Go to Top