İ. Ü. Ulaştırma ve Lojistik Fakültesi Öğretim Üyesi
Posts tagged stratejik yönetim
Romeo ve Juliet mi, Leyla ile Mecnun mu?: Strateji, Aşk ve İşletmecilik Üzerine Bir Karar Problemi
23 dakika
Romeo ve Juliet,
Leyla ile Mecnun…
Bu iki bağlaç arasındaki fark, aslında işletmecilik literatüründe iki ayrı organizasyon modelini temsil ediyor.
Ve evet, mesele tam olarak “ve” ile “ile” arasındaki farktır.
“Ve” mi, “ile” mi?
Aşkın Bağlaçları ve Stratejinin Anatomisi
Bağlaçlar küçüktür ama küçük kelimeler büyük dünyaları birbirlerine bağlar.
Romeo ve Juliet,
Leyla ile Mecnun‘da olduğu gibi…
İlkinde, iki özne yan yana durur.
İkincisi ise bir öznenin diğerine doğru hareketini içerir.
Bu fark, romantik olduğu kadar stratejiktir. Açıklayayım:
“Ve”: Yan Yana Ama Ayrı
“Ve” bağlacı eş düzeyli iki varlığı bir araya getirir. Romeo ve Juliet’te olduğu gibi…
İki ayrı birey.
İki ayrı aile.
İki ayrı sistem.
Birliktelik var ama bütünleşme yok.
İşletmecilikte bunun karşılığı nedir peki?
Birleşmeler var ama entegrasyon yok.
Ortaklıklar var ama kültür uyumu yok.
Takımlar var ama ortak akıl yok.
“Ve” organizasyonları şuna benzer:
- Satış ve pazarlama,
- İnsan kaynakları ve operasyon,
- Strateji ve uygulama
- Benzerlerini çoğaltabilirsiniz.
Özetle, yan yanadırlar ama gerçekten “birlikte” değildirler.
Romeo ve Juliet’in trajedisi, aşkın büyüklüğünden değil; iki sistemin entegrasyon kapasitesinin zayıflığındandır.
Strateji literatürü bunu şöyle anlatır: Uyum (fit) yoksa, performans sürdürülemez.
Michael Porter’ın “faaliyetler arası uyum” dediği şey tam da budur. Yan yana olmak yetmez; birbirini tamamlamak gerekir.
“Ve” çoğu zaman yalnızca yan yana gelmektir.
“İle”: İlişki, Yönelim ve Dönüşüm
Şimdi gelelim “Leyla ile Mecnun” içerisinde yer alan “ile”ye…
Burada iki özne yan yana durmaz; birisi diğerine doğru yönelmiştir.
“İle” bir ilişki bağlacıdır.
Mesafe vardır.
Yol vardır.
Dönüşüm vardır.
Mecnun, Leyla’ya doğru giderken değişir.
İşletmecilikte bunun karşılığı nedir?
Müşteri ile işletme,
Strateji ile kaynak,
Vizyon ile operasyon.
Burada mesele yan yana olmak değil yeğen; birbirini dönüştürmektir.
“İle” organizasyonları, dinamik yapılardır.
- Hareket içerir.
- Öğrenme içerir.
- Gerginlik içerir.
- Benzerlerini çoğaltabilirsiniz.
Ama dikkat. Leyla ile Mecnun’da da bir risk vardır:
İlişki soyutlaşabilir.
Mecnun, Leyla’dan çok “Leyla fikrine” âşık olabilir.
Bu da işletmecilikte şuna benzer:
Müşteriye değil, kendi vizyonuna âşık olmak…
Yani “ile”nin aşırısı, gerçekliği kaybetme riskidir.
Bağlaçlar ve Organizasyonel Yapılar
“Ve” kültürü şunları üretir:
- Departmanlar arası duvarlar,
- Hiyerarşik paralellik,
- Strateji ve uygulama kopukluğu.
“İle” kültürü ise şunları:
- Etkileşim,
- Öğrenme,
- Karşılıklı dönüşüm.
Ama “ideal yapı” ne saf “ve”dir ne de saf “ile”…
Yani strateji ile operasyon uyum içinde ama rol ve sorumlulukların net olduğu yapı, ideal yapıdır.
Bağlaç doğru yerde kullanılmalıdır.
Stratejik Yorum: Aşkın Organizasyonel Versiyonu
Romeo “ve” Juliet Modeli:
- Yüksek yoğunluk,
- Düşük sistem tasarımı,
- Zayıf entegrasyon,
- Yüksek risk.
Leyla “ile” Mecnun Modeli:
- Yüksek adanmışlık,
- Uzun yol,
- İçsel dönüşüm,
- Ama somut yapı eksik.
“Stratejik yönetim modeli” ise şunu ister:
- Net değer önerisi,
- Bilinçli kaynak tahsisi,
- Faaliyetler arası yüksek uyum,
- Aktif öğrenme döngüsü.
Yani ne yalnızca “ve”, ne de yalnızca “ile”.
Eğer soruya tek kelimelik bir cevap vermem gerekseydi, “ile” derdim.
Çünkü organizasyonlar yan yana durarak değil, birbirlerini dönüştürerek büyürler.
Ama küçük bir dipnot ekleyeyim:
Mecnun’un biraz finansal model, Romeo’nun da biraz sistem tasarımı öğrenmesi iyi olurdu tabi…
Bu arada sizin işletmeniz hangisi?
Departmanlarınız “ve” ile mi bağlı?
Yoksa gerçekten “ile” ile mi çalışıyor?
Yan yana mısınız?
Yoksa birbirinizi dönüştürüyor musunuz?
Bağlaçlar küçük kelimelerdir ama bazen bütün stratejiyi belirlerler.
Türk İş Yaşamı: Sorun Çalışanlarda mı? Yoksa, Zihniyette mi?
1 hafta
Ülkemizde iş yaşamı üzerine konuşurken genellikle kolay olanı tercih ediyoruz:
“Gençler çalışmıyor.”
“Sadakat kalmadı.”
“Yeni nesil zor.”
Peki neden kolay olanı seçiyoruz, hiç düşündük mü? Bana kalsa kolaydır, çünkü aynaya bakmayı gerektirmez.
Oysa gerçek sorun, ne kuşaklardadır ne de çalışan profilinde. Sorun, yıllardır değişmeyen zihniyetlerdedir.
Bugün birçok kurumda liyakat ile biat yer değiştirmiştir. Yönetici olmak, insan ve sistem yönetmekten çok; kontrol etmek, baskı kurmak ve “üstünlük” sergilemek anlamına gelmektedir. Strateji belgeleri vardır ama stratejik akıl yoktur. Planlar yapılır ama bir telefonla çöpe atılır.
Veri konuşmaz; hasbelkader konuşturulursa da kimse dinlemez. Sezgi yüceltilir, bilim küçümsenir. Akademik bilgi “fazla teorik” bulunur; ama aynı kurumlar yıllardır aynı hataları yapmaya devam eder.
İnsan Kaynakları departmanları, insanı geliştiren değil; bordro düzenleyen birimler hâline gelir. Performans sistemleri vardır ama performans konuşulmaz. Terfiler şeffaf değildir; ücretler adil değildir; geri bildirim ise çoğu zaman azarlamanın kibar adıdır.
Uzun saatler çalışmak, verimsizliğin üzerini örten bir erdem gibi sunulur. Tatilde çalışmak sadakat göstergesi sayılır. İş tanımları belirsizdir çünkü belirsizlik, yöneticinin alanını genişletir.
En ironik olan şudur:
- İnovasyon istenir ama hata affedilmez.
- Yaratıcılık beklenir ama itaat zorunludur.
- Genç yetenek aranır ama gençlik tehdit olarak görülür.
Sonra da nitelikli insanlar gider. Kalanlara ise “neden kimse bağlı değil?” diye sorulur.
Bu bir çalışan problemi değildir.
Bu bir yönetim, kültür ve zihniyet problemidir.
Bilimi küçümseyen, veriyi dışlayan, insanı yalnızca maliyet kalemi olarak gören hiçbir yapının sürdürülebilirliği yoktur. Ne rekabet üstünlüğü yaratır, ne sadakat üretir, ne de gelecek inşa eder. Oysa,
Kurumsallık; sloganlarla değil, karar alma biçimiyle olur.
Liderlik; korkutarak değil, güven inşa ederek yapılır.
Sadakat; baskıyla değil, adaletle kazanılır.
Bu yazdıklarım rahatsız edici olabilir ama gerçekler genelde rahatsız eder. Rahatsızlık duymaya devam etmek isterseniz, gerek akademide gerekse sahada harcadığım bunca yılın ardından Türk iş dünyasında gördüğüm çarpıklıklara ilişkin kısa bir liste vereyim:
- Liyakat vs. Biat
- Yönetici vs. Patron Bozuntusu
- Strateji vs. Günlük Ruh Hali
- Kurumsallık vs. “Ben Böyle Uygun Gördüm.”
- Performans vs. Görünürlük
- Üretkenlik vs. Mesaiye Kalma
- Akıl vs. Ego
- Veri vs. Sezgi + Dedikodu
- Yetkinlik vs. Kıdem Fetişizmi
- Eğitim vs. “Zaten Biz Bunu Biliyoruz.”
- İnsan Kaynakları vs. Bordro Muhasebesi
- Geri Bildirim vs. Azarlama
- Liderlik vs. Korku Salma
- Takım Çalışması vs. Bireysel Güç Savaşı
- İş Tanımı vs. “Sen Halledersin Yaklaşımı”
- Etik vs. İlişki Ağı
- Hukuk vs. Tanıdık
- Şeffaflık vs. Kulis
- İnovasyon vs. Hatasızlık Takıntısı
- Genç Yetenek vs. Tehdit Algısı
- Sadakat vs. Profesyonellik
- Akademik Bilgi vs. “Teori Bunlar…”
- Danışmanlık vs. Boşa Para
- Kurumsal Hafıza vs. Kişiye Bağımlılık
- Motivasyon vs. Mobbing
- Aidiyet vs. Mecburiyet
- İşveren Markası vs. LinkedIn Vitrin Çalışması
- Verimlilik vs. Kontrol Manyaklığı
- Değer Yaratma vs. Günü Kurtarma
- Gelecek vs. Korku
- Kalmak İsteyenler vs. Gitmek Zorunda Kalanlar
Çeviklik (Agility): Hız değil Disiplin!
2 hafta
İş dünyamızın son yıllardaki favori kelimelerinden biri de ‘çeviklik’…
Sonuç? LinkedIn’deki paylaşımlara bakılırsa, her departman kendini “agile” ilan etti, her toplantı “sprint”, her karar “pivot” oldu. Derken ortaya yönetsel yeni bir gariplik çıktı: Çok konuşulan, çok uygulanan, ama çok az anlaşılan bir kavram…
Gördüğüm kadarıyla, çeviklik genellikle şu ifadelerle karakterize ediliyor:
“Agileyiz, plan yapmıyoruz.”
“Her an her şeyi değiştirebiliriz.”
“Hızlıyız, detaylara bakmayız.”
İşte bunlar birer çeviklik ifadesi değil, aksine bir nevi örgütsel kaos manifestosu.
Peki çeviklik gerçekte nedir?
Çeviklik; hızla hareket etmek değil, doğru yöne hızla uyumlanabilme kapasitesidir.
Söz konusu kapasitenin 3 temel bileşeni vardır:
- Şeffaflık: Ne yaptığımızı, neden yaptığımızı ve sorunlarımızı saklamamak.
Bu olmadan geri bildirim diye bir şey olmaz. - Deneysel Öğrenme: Hipotez → Çıktı → Geri bildirim → İyileştirme döngüsünü gerçekten işletmek. Bir başka deyişle, planı duvara asıp “yaptık sayarız” değil.
- Disiplinli Ritüeller: Sprint planlama, backlog yönetimi, retrospektif… Bunlar “ritüel fetişi” değil, yapısal öğrenme araçlarıdır.
Çevik ekiplerin en büyük sırrı, kurumsal hız değil, kurumsal farkındalık üretmeleridir.
Peki, çeviklik neden yanlış anlaşılıyor?
Çünkü çeviklik kulağa “özgürlük” gibi geliyor.
Ama aslında çeviklik:
- Net hedef ister,
- Net rol ister,
- Net çıktı ister,
- Net geri bildirim ister.
En öz haliyle, çeviklik = irade + disiplin + uyum üçlüsüdür.
“Sürekli değişiklik yapmak” ya da “plan yapmamak” çeviklik değil; kararsızlık ve yönsüzlüğün kurumsallaşmasıdır.
Çevikliğin gerçek meydan okuması ise özellikle büyük işletmelerde şunları gerektirir:
- Egosuz iş birliği,
- Hızlı karar döngüleri,
- Yetki devri,
- Müşteri içgörüsüne yakınlık,
- Hata toleransı.
Bunlar olmadan çeviklik “PowerPoint sunumlarındaki dilek listesi”nden öteye geçmez.
Söylemek istediklerimi TURQUALITY programı kapsamında verdiğim bir derste denk geldiğim ironik bir kurumsal gerçekle biraz daha detaylandırayım: Ürün geliştirme süreci üzerinde konuşurken, ülkemizin hatırı sayılır işletmelerinden birisinin Genel Müdür Yardımcısı, “Biz hızlı adına için bir prototip geliştiriyoruz. Bayilerimize iletiyoruz. Satılırsa, ne ala, ürün gamımıza ekliyoruz; satılmazsa, bir süre sonra o ürünü üretmeyi bırakıyoruz.” demişti.
Aslında bu işletme yalnız değil. İşletmelerimizin çoğunluğu çevikliği,
- “Daha hızlı yapın ama çalışma şeklini değiştirmeyin!”
- “Esnek olun ama tüm onay mekanizmaları aynı kalsın!”
- “Müşteri odaklı olun ama müşteriyi işin içine katmayın!” şeklinde algılıyor.
O gün orada da tartışmıştık. Bu yaklaşımın ismi, “çeviklik” değil, yüksek tempolu gelenekselcilik.
Çevik dönüşüm için kurumumuza gayet kolay bir soru sorabiliriz:
“Biz kararlarımızı veriye mi, içgörüye mi, yoksa hiyerarşiye mi dayandırıyoruz?”
Eğer cevap hiyerarşi ise, çeviklik sunumda kalır; müşteri ve veri ise, çeviklik kültüre iner.
Sonuç olarak, çeviklik, işletmelerin üzerine etiket yapıştırdığı bir moda sözcük değil;
organizasyonel öğrenme biçimidir. Bir başka deyişle, hızlı olanlar değil, hızlı öğrenenler kazanır.
Çeviklik eğitimi alan bir kurumun çevik olup olmadığını anlamak için şunu izlemeniz yeterlidir:
Retrospektif toplantılarında insanlar konuşuyor mu, yoksa bilgisayara mı bakıyor?
Konuşulmayan yerde inovasyon olmaz.
İnovasyon olmayan yerde çeviklik olmaz.
Strateji: PowerPoint’te Başlayan Sahada Kaybolan Şey…
3 hafta
Günümüz iş dünyasında bazı sihirli sözcükler var… O kadar çok kullanılıyor ki, anlamını kimse sorgulamıyor. “Strateji” belki de bunların baş tacı.
Toplantı odalarında sıklıkla dile getirilen tanım, genelde şöyle:
“Bu yıl 5 yeni ürün çıkaracağız, pazar payını %20 artıracağız. Bu bizim stratejimiz.”
Değil. Böyle bir strateji olmaz.
Bu hedef. “Strateji” değil, olamaz da.
Böyle bir durum, 31 Aralık gecesi herkesin stratejisinin aynı noktaya gelmesine neden olur:
“Umarım KPI tutar.”
Gerçek tanım biraz daha az PowerPoint, biraz daha fazla düşünme gerektiriyor:
“Strateji, ne yapacağınızı değil, ne yapmayacağınızı seçmektir.”
Michael Porter’ın strateji sözcüğünü kullanırken kastettiği tam olarak budur. Kaynaklar sınırlıysa (ki her zaman sınırlıdır), farkı seçimler yaratır.
Özetle, strateji = seçim + konumlanma + vazgeçiş.
Fakat işletmelerin çoğu seçim yapmak istemiyor. Hepsini birden yapmaya çalışıyorlar. Sonuç?
- Hepsi acil ve önemli 17 farklı öncelik listesi!
- 3. haftada çöken 6 aylık proje planları!
- KPI fetişizmi
- Ve tabii ki yıllık “stratejik planlama” ritüeli
Söz konusu ritüelde de daha da ilginç şeyler yaşanır:
- CEO: “Bu yıl daha çevik olacağız.”
- CFO: “Ama bütçe aynı.”
- CTO: “Teknik borcu kapatmadan zor.”
- CHRO: “Ekip zaten yorgun.”
- Danışman: “Stratejik yol haritası çıkarabiliriz.”
- Realite: Her şeyin olduğu gibi kalması…
Neden peki?
Çünkü her bir strateji, bir seçimi, dolayısıyla alternatiflerden vazgeçmeyi gerektirir.
Ve ne yazık ki çoğu işletme vazgeçemez.
Strateji → 5 yeni ürün değildir.
Strateji → “Hangi ürünle, kime, nasıl bir farklı değer yaratacağız?” sorusunun cevabıdır. Hedef pazarınızda kime hangi ürün aracılığıyla hangi değeri sunacağınızın bir ifadesidir.
İyi belirlenmiş bir stratejiniz yoksa:
- Operasyonunuz daha gürültülü,
- Toplantılarınız daha uzun,
- Sunumlar daha renkli ve janjanlı olur.
Ama yönünüz yine belirsizdir.
Ve işin en ironik kısmı da şudur: Strateji, PowerPoint’te değil, takvimde test edilir.
Kararların zaman içindeki tutarlılığı, asıl stratejidir.
Yoksa 100 slide’lık sunumların da çok güzel stratejileri vardır.
Hatta Mike Tyson’ın da dediği gibi “Herkesin bir planı vardır, ta ki yüzüne yumruk yiyene kadar.” Dolayısıyla, sahada kimse uygulamadığı için kimse hatırlamaz.
Özetle,
- Strateji, ne yapacağını seçmek kadar ne yapmayacağını da seçmeyi gerektirir.
- Hedef ve strateji aynı şeyler değildir. “Gelecek dönem, pazar payını bir önceki döneme göre %20 artıracağız” bir hedeftir. “Nasıl ve nerede farklılaşacağız?” stratejidir.
- PowerPoint’te çok strateji vardır ama takvimde daha az.
Psikolojik Güvenlik: Neden Nezaket değil de Performans Araçtır?
4 hafta
Hepimiz biliriz ya, yönetim dünyasında bazı kavramlar vardır; herkesin dilindedir, ama kimsenin ne dediği belli değildir. Google’ın “Aristotle Projesi” sonrası iş dünyasının radarına giren psikolojik güvenlik kavramı tam da böyle bir kavram. O günden beri toplantı odalarında, çalıştaylarda ve LinkedIn akışlarında kendine yer buluyor; hatta bazı işletmelerde “Çalışma Ortamı Kılavuzu”na bile girdi. Ne var ki kavramın bilinirliği, anlaşılırlığından çok daha hızlı arttı. Bugün birçok kurum için psikolojik güvenlik, “kimsenin kalbini kırmayalım, kimseyi eleştirmeyelim, herkes birbirine hep iyi davransın, yoksa psikolojik güvenlik olmaz.” gibi pasif-agresif bir nezaket kuralına indirgenmiş durumda. Bu tanıma göre, Disney karakterleri psikolojik güvenliği halletmiş, Google’ın hâlâ AR-GE’ye yatırım yapmasına bile gerek yok. O zaman kavramın kökeninde “nezaket” yok, yüksek performansa yol açan başka bir şey olmalı. O halde, birkaç küçük yanlış anlamayı düzelterek başlayalım:
❌ Yanlış Anlama #1: Psikolojik güvenlik = herkesin birbirini sevmesi
Kurumların gözünde psikolojik güvenlik çoğu zaman şöyle bir tabloya dönüşüyor:
- Kimse kimseyi eleştirmeyecek!
- Kimse kimseye yüksek sesle konuşmayacak!
- Kimse hiçbir şeye itiraz etmeyecek!
- Mümkünse herkes birbirine çay taşıyacak (opsiyonel ama makbul)!
Oysa literatürde psikolojik güvenlik, daha az romantik bir tanıma sahip: İnsanların cezalandırılma korkusu olmadan fikirlerini, sorularını ve hatalarını paylaşabildiği yüksek performans ortamı. Yani olay konfor alanı değil, risk alabilme alanı oluşturmak. Bir başka deyişle, sevgi gösterisi değil, risk alma davranışı için kurumsal zemin hazırlamak.
Yani mesele çay içmek değil yeğen; yanlış olduğunu düşündüğün şeyi söyleme cesareti.
❌ Yanlış Anlama #2: Psikolojik güvenlik = kimseyi incitmemek
En popüler yanılgılardan biri de “kimse incinmesin, kimse üzülmesin” yaklaşımı. Bu iyi niyetli fakat tehlikeli bir algı çünkü:
- Toplantılarda herkes aynı fikirde gibi görünür.
- Eleştiri yapılmaz.
- Hatalar açıkça konuşulmaz.
- “Sorun yok” kültürü gelişir.
- Yanlış kararlar tekrar edilir.
- En sonunda herkes “niye bu olmadı?” diye birbirine bakar.
- En iyi çalışanlar sessizce başka işlere yönelir.
- Yöneticiler mutlu, sonuçlar mutsuzdur.
Bu, psikolojik güvenlik değil; kolektif kaçınmadır; yapay uyuma yol açar.
Psikolojik güvenlik, insanları incitmemek için sessizliğe gömmek değil, tam tersine yapıcı çatışmayı mümkün kılmaktır.
✔️ Doğru Olan: Psikolojik güvenlik = Yüksek performansın ön koşulu
Psikolojik güvenlikte amaç,
- “Yüksek sesle düşünmektir.”
- “Hata hakkında konuşmaktır.”
- “İtiraz edebilmektir”
- “Alternatif önermektir.”
- “Niye böyle yapıyoruz?” diye sorabilmeyi ekip normu haline getirmektir.
Google’ın araştırmalarında psikolojik güvenlik, takım başarısını en çok açıklayan değişken çıkmıştır. Bu tesadüf değil; çünkü inovasyon, sıklıkla itiraz etme hakkına dayanır. Yaratıcılık, yanlış söyleme riskini almayı gerektirir. Sessizlik ise yalnızca statükoyu korur.
🎯 Performans Boyutu Neden Önemli?
Psikolojik güvenlik,
- Öğrenme çevrimini hızlandırır.
- Hataları görünür kılar.
- Adaptasyonu artırır.
- Riskli fakat yenilikçi fikirleri ortaya çıkarır.
- Bilgi saklamayı azaltır.
- “Sorumluluk kaçırmayı” zorlaştırır.
Bu yüzden psikolojik güvenlik, “insan kaynakları yumuşaklığı” değil, stratejik kapasite aracıdır.
Psikolojik güvenliğin olmadığı kurumlar, genelde “performans düşmanını” dışarıda arar. Oysa çoğu zaman düşman şudur:
“Bu konuyu şimdi açmayalım…”
“Bunu söylemeye gerek yok…”
“Boşuna tartışmayalım…”
“Sessiz kalırsam bana dokunmaz…”
İşte inovasyonu öldüren sessizlik bundadır.
Dolayısıyla psikolojik güvenlik bir nezaket rejimi değil; yüksek performansın sessiz mühendisidir. Kurumlar bunu anladığında toplantı odalarındaki güzellik yarışmaları biter, yerine gerçek iş gelir.
Stratejik Yönetim Dersi Ödev Grupları ve Sunum Tarihleri
6 yıl
Sevgili Arkadaşlar,
2019-2020 Akademik Yılı Güz Döneminde Ulaştırma ve Lojistik Fakültesi’nde yürütülen Stratejik Yönetim lisans dersine ait ödev grup listesine ve sunum tarihlerine erişmek için tıklayınız.
Sunum ve ödev gruplarının ve sunum tarihlerinin değiştirilmesi mümkün değildir.
Ödevlerinin gereklerini yerine getirebilmek adına kitabınızın “İşletmelerde Stratejik Yönetim Uygulamaları ve Örnekolay Analiz Yöntemi” başlıklı bölümü ayrıntılı biçimde okumanız; yardım ihtiyacınızın olması durumunda bana başvurmanız yeterli olacaktır.
Kolay gelsin.
Stratejik Yönetim Dersi Ödev Grupları ve Sunum Tarihleri
7 yıl
Sevgili Arkadaşlar,
2018-2019 Akademik Yılı Güz Döneminde Ulaştırma ve Lojistik Fakültesi’nde yürütülen Stratejik Yönetim lisans dersine ait ödev grup listesine ve sunum tarihlerine erişmek için tıklayınız.
Sunum ve ödev gruplarının ve sunum tarihlerinin değiştirilmesi mümkün değildir.
Ödevlerinin gereklerini yerine getirebilmek adına kitabınızın “İşletmelerde Stratejik Yönetim Uygulamaları ve Örnekolay Analiz Yöntemi” başlıklı bölümü ayrıntılı biçimde okumanız; yardım ihtiyacınızın olması durumunda bana başvurmanız yeterli olacaktır.
Kolay gelsin.
Stratejik Yönetim Dersi Ödev Grupları ve Sunum Tarihleri
8 yıl
Sevgili Arkadaşlar,
2017-2018 Akademik Yılı Bahar Döneminde Ulaştırma ve Lojistik Fakültesi’nde yürütülen Stratejik Yönetim lisans dersine ait ödev grup listesine ve sunum tarihlerine erişmek için tıklayınız.
Sunum ve ödev gruplarının ve sunum tarihlerinin değiştirilmesi mümkün değildir.
Ödevlerinin gereklerini yerine getirebilmek adına kitabınızın “İşletmelerde Stratejik Yönetim Uygulamaları ve Örnekolay Analiz Yöntemi” başlıklı bölümü ayrıntılı biçimde okumanız yeterli olacaktır.
Kolay gelsin.
Stratejik Yönetim Dersi Ödev Grupları ve Sunum Tarihleri
9 yıl
Sevgili Arkadaşlar,
2016-2017 Akademik Yılı Bahar Döneminde yürütülen Stratejik Yönetim lisans dersine ait ödev grup listesine ve sunum tarihlerine erişmek için tıklayınız.
Sunum ve ödev gruplarının ve sunum tarihlerinin değiştirilmesi mümkün değildir.
Ödevlerinin gereklerini yerine getirebilmek adına kitabınızın “İşletmelerde Stratejik Yönetim Uygulamaları ve Örnekolay Analiz Yöntemi” başlıklı bölümü ayrıntılı biçimde okumanız yeterli olacaktır.
Kolay gelsin.
Stratejik Yönetim – Final Sınavı
16 yıl
2009 – 2010 Akademik Yılı Bahar Yarıyılında İşletme Fakültesi İşletme Yönetimi ve Organizasyon Anabilim Dalı’nda okutulmakta olan Stratejik Yönetim dersine ait final sınavı 22 Haziran 2010’da 10:00’da Ulaştırma ve Lojistik Yüksek Okulunun ilgili dersliğinde yapılacaktır. Sınav, bir kısmı test bir kısmı açık uçlu olmak üzere iki farklı bölümden oluşmakta ve sınıfta işlenilen tüm konuları kapsamaktadır.
Bilginize,
Gültekin
