(Modern Organizasyonların Karizmatik Hız Tuzağı: Romeo Tuzağı)
Kurumsal dünyada iki şey neredeyse koşulsuz biçimde alkışlanıyor:
Hızlı karar alan ekipler “çevik” olarak tanımlanıyor.
Karizmatik çalışanlar ise hızla “yüksek potansiyel” kategorisine yerleştiriliyor.
Ancak modern işletmelerde nadiren sorulan kritik bir soru var:
Bu gerçekten çeviklik mi, yoksa kurumsal bir Romeo sendromu mu yaşıyoruz?
Çünkü birçok işletme, çeviklik adına aslında sistem kurmak yerine bireylere aşırı duygusal yatırım yapıyor.
Romeo Sendromu: Kurumsal Romantizm
Romeo’nun karakteristiği basittir:
- Hızlı bağlanır,
- Yoğun duygusal yatırım yapar ve
- Sonuçları hesaplamadan karar verir.
Bu davranış biçimi, edebiyatta romantiktir.
Ama işletmelerde stratejik bir risk modelidir.
Kurumsal bağlamda Romeo sendromu şöyle ortaya çıkar:
- Yeni bir çalışan gelir,
- Etkileyici bir sunum yapar,
- Enerjik görünür ve
- Hızlı çözümler üretir.
Ve sistem kısa sürede şu kararı verir:
“Tüm kritik projeleri ona verelim.”
Bu noktada yapılan şey genellikle yetenek yönetimi değildir.
Bu, kurumsal romantizmdir.
İşletme, bireyin potansiyeline değil, karizmasının yarattığı algıya yatırım yapmaya başlar.
Çeviklik Nedir, Ne Değildir?
Çeviklik literatüründe sık yapılan bir hata vardır:
Hız ile çevikliğin eş anlamlı kabul edilmesi.
Oysa bu doğru değildir.
Örgütsel çeviklik literatürü çevikliği üç temel kapasiteyle açıklar:
- Algılama (sensing) – çevresel değişimi erken fark edebilme
- Karar verme (seizing) – stratejik fırsatları değerlendirme
- Yeniden yapılandırma (reconfiguring) – işletmeyi uyarlayabilme.
Bu çerçevede, çeviklik aslında aşağıdaki anlamlara gelmez:
- En hızlı konuşanı lider yapmak,
- En enerjik çalışana sistemi teslim etmek ya da
- Krizde en hızlı koşanı ödüllendirmek.
Gerçek çeviklik,
- Öğrenme hızıdır,
- Hata toleransıdır,
- Yük dağıtım disiplinidir,
- Alternatif senaryo üretme kapasitesidir.
Bir başka deyişle,
Çeviklik bireysel hız değil, kurumsal adaptasyon kapasitesidir.
Karizma: Performans mı, Görünürlük mü?
Karizma, işletmelerde sıklıkla performans ile karıştırılır.
Ancak bu ikisi aynı şey değildir.
Karizmatik çalışanlar genellikle,
- Güçlü sunum yaparlar,
- Hızlı ikna ederler ve
- Yüksek özgüven yansıtırlar.
Bu özellikler, liderlik potansiyelinin göstergesi olabilir.
Ancak stratejik sürdürülebilirlik başka bir yetkinliktir.
İşletme tek bir “yıldız” etrafında dönmeye başladığında şu riskler ortaya çıkar:
- Kritik bilgiler tek elde toplanır,
- Alternatif yetkinlikler gelişmez ve
- Sistem kişiye bağımlı hale gelir.
Bu noktada, işletme kurumsal kapasite üretmez.
Yalnızca “kahraman” üretir.
Ve kahramanlara dayalı sistemler her zaman kırılgandır.
Çevik Görünen Kırılgan İşletmeler
Bazı işletmeler dışarıdan bakıldığında son derece çevik görünür.
Kararlar hızlı alınır.
Projeler hızla ilerler.
Krizlere anında tepki verilir.
Ancak bu hız çoğu zaman şu gerçekliği gizler:
Sistem çalışmıyordur.
Yalnızca birkaç kişiye aşırı yükleniliyordur.
Bu durum literatürde “hero culture” (kahraman kültürü) olarak da tartışılır.
Kahraman kültüründe,
- Sistem değil birey ödüllendirilir,
- Sürdürülebilirlik değil hız teşvik edilir ve
- İşletme öğrenmez, yalnızca tepki verir.
Sonuçta işletme, hızlı ama kırılgan hale gelir.
Gerçek Stratejik Çeviklik
Stratejik çeviklik farklı bir disiplin gerektirir.
Gerçekten çevik işletmeler,
- Kahraman üretmezler,
- Süreç tasarlarlar,
- Yükü dağıtırlar ve
- Hızın maliyetini hesaplarlar.
Bu tür işletmelerde, liderlik,
“Bu işi kimin yaptığına” değil “bu işi sistemin nasıl yaptığına” odaklanır.
Çünkü sürdürülebilir performansın kaynağı, bireysel parlaklık değil, kurumsal kapasitedir.
Kritik Soru
Her yöneticinin kendine sorması gereken soru şudur:
Biz sisteme mi güveniyoruz, yoksa karizmatik bireylere mi?
Eğer cevap ikinci seçenekse, işletme çevik değildir.
Yalnızca hızlıdır.
Ve hız çoğu zaman stratejik dayanıklılığın düşmanıdır.
Sonuç: Çeviklik Hız Değildir!
Çeviklik, hızla âşık olmak değildir.
Stratejik ilişki kurmaktır.
Karizma değerlidir ama sistemden büyük olmamalıdır.
Gerçek liderlik,
- Hızı yönetebilmek,
- Yıldızı yakmadan parlatabilmek ve
- İşletmeyi kişilere bağımlı hale getirmemektir.
Belki de ilgilenmeniz gereken asıl soru şudur:
Sizler gerçekten çevik misiniz, yoksa yalnızca hızlı mı?
Kaynakça
- Doz, Y., & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2–3), 370–382.
- Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. Jossey-Bass.
- Rigby, D. K., Sutherland, J., & Takeuchi, H. (2016). Embracing agile. Harvard Business Review, 94(5), 40–50.
- Teece, D., Peteraf, M., & Leih, S. (2016). Dynamic capabilities and organizational agility: Risk, uncertainty, and strategy in the innovation economy. California Management Review, 58(4), 13-35.
