(Bireysel Başarıdan Liderliğe Geçişin Görünmeyen Zorluğu)
Kurumsal dünyada sık tekrar edilen bir varsayım vardır:
En iyi çalışan, en iyi yönetici olur.
Bir ekipte yüksek performans gösteren çalışanlar genellikle terfi ettirilir.
Çünkü sistem, genelde şöyle düşünür:
Bu kişi işi çok iyi yapıyor. O halde başkalarına da yaptırabilir.
Ancak işletme düzeyindeki gerçeklik çoğu zaman farklıdır.
Birçok yüksek performanslı çalışan, terfi ettikten sonra zorlanır.
Hatta bazıları, bireysel katkı rollerinde gösterdiği başarının gerisinde kalır.
Bu durum bir yetkinlik sorunu değildir; rol değişiminin doğasından kaynaklanan bir geçiş problemidir.
Bireysel Performans ile Liderlik Aynı Şey Değildir!
Bireysel katkı rollerinde başarı genellikle şu becerilere dayanır:
- Teknik uzmanlık,
- Analitik düşünme becerisi,
- Hız ve verimlilik ile
- Kişisel disiplin.
Bu beceriler yüksek performans üretir.
Ancak yönetsel roller farklı beceriler gerektirir:
- Başkalarının performansını geliştirmek,
- Karar süreçlerini koordine etmek,
- Çatışmaları yönetmek ve
- Belirsizlik içinde yön göstermek.
Bir çalışanın işi kendisinin yapması ile başkalarına yaptırabilmesi arasında önemli bir fark vardır.
Terfi çoğu zaman bu farkın yeterince değerlendirilmeden gerçekleştiği bir süreçtir.
Peter İlkesi: Bir Paradoks!
Yönetim literatüründe bu durum uzun süredir tartışılmaktadır.
Peter İlkesi bu paradoksu şöyle açıklar:
Bir işletmede insanlar, yetkin oldukları son seviyeye kadar terfi eder ve sonunda yetkin olmadıkları bir pozisyonda kalırlar.
Bir başka deyişle,
Çalışanlar başarılı oldukları iş nedeniyle terfi ederler, ama terfi ettikleri iş bambaşka bir iş olabilir.
Bu nedenle birçok işletmede şu durum görülür:
Harika mühendisler ortalama yöneticilere, çok iyi analistler zorlanan liderlere dönüşebilir.
Sorun bireyde değil, terfi mantığındadır.
Kimlik Değişimi: En Zor Geçiş!
Terfi yalnızca rol değişimi değildir.
Aynı zamanda profesyonel kimlik değişimidir.
Bireysel katkı rolünde çalışan şu soruyla hareket eder:
Bu işi en iyi nasıl ben yaparım?
Yönetici rolünde ise soru değişir:
Bu işi ekip olarak en iyi nasıl yaparız?
Bu dönüşüm kolay değildir.
Çünkü yüksek performanslı çalışanlar genellikle şu özelliklere sahiptir:
- Kontrol ihtiyacı,
- Yüksek standartlar,
- Hız ve mükemmeliyet beklentisi.
Bu özellikler bireysel performansı artırır.
Ancak ekip yönetiminde şu riski doğurabilir:
Her işi kendisi yapmaya devam eden yönetici…
Bu noktada liderlik değil, mikro yönetim ortaya çıkar.
Delegasyon Paradoksu
Yeni yöneticilerin en çok zorlandığı alanlardan biri delegasyondur.
Yüksek performanslı çalışan için delegasyon çoğu zaman şu duyguyu yaratır:
Ben yaparsam daha hızlı olur.
Bu düşünce kısa vadede doğru olabilir.
Ancak uzun vadede şu sonuçları doğurur:
- Ekip gelişmez,
- Lider aşırı yüklenir ve
- İşletme, kapasite kaybeder.
Gerçek liderlik bireysel hızdan değil, kolektif kapasite yaratmaktan doğar.
İşletmeler Nerede Hata Yapıyor?
Sorunun önemli bir kısmı işletmelerin terfi sistemlerinden kaynaklanır.
Birçok kurum şu varsayımla hareket eder:
Yüksek Performans → Liderlik Potansiyeli.
Oysa bu iki kavram her zaman örtüşmez.
Araştırmalar liderlik başarısının farklı becerilere dayandığını göstermektedir:
- Duygusal zekâ,
- İletişim becerisi,
- Güven inşa etme kapasitesi ve
- Stratejik düşünme yeteneği.
Teknik mükemmeliyet bu yetkinliklerin yerini tutmaz.
Sağlıklı Bir Terfi Kültürü
Sağlıklı işletmeler üç şeyi ayırt eder:
- Uzmanlık kariyerleri,
- Liderlik kariyerleri ve
- Hibrit roller.
Her yüksek performanslı çalışan yönetici olmak zorunda değildir.
Bazı çalışanlar en büyük katkıyı uzman olarak verir.
Bu nedenle sürdürülebilir işletmeler şu soruyu sorar:
“Bu çalışan terfi etmeli mi?” değil,
Bu çalışan hangi rolde en büyük değeri üretir?
Sonuç: Terfi Her Zaman İlerleme Değildir!
Kurumsal dünyada terfi genellikle başarı ödülü olarak görülür.
Ancak gerçek şu ki:
Her terfi gelişim değildir.
Bazı terfiler rol uyumsuzluğu yaratır.
Yüksek performanslı çalışanların liderlikte zorlanması çoğu zaman bir başarısızlık hikâyesi değil, sistem tasarımı problemidir.
Gerçek liderlik şunu gerektirir:
- Bireysel başarıyı ekip başarısına dönüştürebilmek,
- Kontrolü paylaşabilmek ve
- Başkalarının büyümesini sağlayabilmek.
Çünkü sürdürülebilir işletmeler yıldız çalışanlarla değil, güçlü sistemlerle büyür.
Kaynakça
- Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter principle: Why things always go wrong. William Morrow & Company.
- Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. Bantam Books.
- Mintzberg, H. (2009). Managing. Berrett-Koehler Publishers.
- Hill, L. A. (2003). Becoming a Manager: How New Managers Master the Challenges of Leadership. (2nd Edition). Harvard Business School Press.
