(Modern İşletmelerin Görünmeyen Hataları)
Kurumsal dünyada performans sistemleri genellikle şu iddiayla sunulur:
“Adil, objektif ve ölçülebilir.”
KPI’lar vardır.
Değerlendirme formları vardır.
Puanlama sistemleri vardır.
Ve işletmeler şuna inanır:
Ölçtüğümüz şeyleri adil şekilde yönetiyoruz.
Ama kritik soru şudur:
Gerçekten öyle mi?
Ölçülebilen mi, Değerli Olan mı?
Performans sistemlerinin temel varsayımı şudur:
Ölçülebilen şey değerlidir.
Ancak örgütsel gerçeklik daha karmaşıktır.
Çünkü iş hayatında en kritik katkıların önemli bir kısmı:
- Ölçül(e)mez,
- Görün(e)mez ve
- Sistemlere gir(e)mez.
Örneğin,
- Bir ekip içi çatışmayı sessizce çözmek,
- Bir astın motivasyonunu ayakta tutmak,
- Bir kriz anında işletmeyi stabilize etmek
- Bilgi paylaşarak başkalarının performansını artırmak.
Bu faaliyetler performans sistemlerinde nadiren yer alır.
Buna karşın, işletmelerin sürdürülebilirliği için kritik öneme sahip faaliyetlerdir.
Görünmeyen Emek ve Değer Erozyonu
Örgütsel davranış literatürü bu durumu farklı kavramlarla açıklar:
- Örgütsel vatandaşlık davranışı,
- Duygusal emek ve
- Görünmeyen iş.
Bu katkılar genellikle:
- Ödüllendirilmez,
- Sistematik olarak ölçülmez ve
- Çoğu zaman “beklenen davranış” olarak kodlanır.
Sonuç?
Bu noktada performans sistemi teknik olarak çalışır ama stratejik olarak adaletsizlik üretir.
Yüksek Performanslı Çalışan Paradoksu
Daha önceki yazılarımda da değindiğim gibi,
- En güvendiğiniz çalışan genellikle daha fazla yük alır,
- “Hayır” diyemeyenler sistematik olarak genişleyen rollere sıkışırlar ve
- Karizmatik ve hızlı olanlar “çevik” sanılırlar.
Bu yapı performans sistemleriyle birleştiğinde şu paradoks ortaya çıkar:
En çok katkı sağlayan çalışan, her zaman en yüksek puanı al(a)maz.
Çünkü,
- Görünmeyen işler puanlanmaz,
- Kriz çözme kapasitesi, bir KPI olarak tanımlanmamıştır ve
- Başkalarının başarısına katkı çoğu zaman ölçülmez.
Böylece sistem, katkıyı değil, görünürlüğü ödüllendirmeye başlar.
Adalet Algısı Neden Kritik?
İşletmelerde performans sistemlerinin en önemli çıktısı puan değildir.
Algıdır.
Örgütsel adalet literatürü şunu gösterir:
Çalışanlar yalnızca ne aldıklarına değil, nasıl değerlendirildiklerine de bakarlar.
Eğer çalışanlar şunları hissederlerse,
- Katkılarımız görülmüyor,
- Sistem yüzeysel çalışıyor ve
- Görünür olan ödüllendiriliyor.
Sonuçlarını, motivasyon, bağlılık ve performans sürekliliğinde görebilirsiniz.
Bir başka deyişle, algılanan adaletsizlik, gerçek performansı düşürür.
Sistemler Neden Adaletsizlik Üretir?
Çoğu performans sistemi kötü niyetli değildir.
Sorun tasarımdadır.
Tasarım problemlerinin başında da şunlar gelir:
- Ölçüm kolaycılığı: Kolay ölçülen şeyler, önemli olanların yerine geçer.
- Kısa vadeli odak: Uzun vadeli katkılar göz ardı edilir.
- Bireysel performans vurgusu: Ekip katkısı ve sistem etkisi yeterince dikkate alınmaz.
- Görünürlük yanlılığı: Kendini iyi ifade edenler avantajlı hale gelir.
Gerçek Adalet Mümkün mü?
Tam anlamıyla kusursuz bir performans sistemi mümkün değildir.
Ancak daha adil sistemler mümkündür.
Bunun için işletmelerin şu soruları sorması gerekir:
- Ne ölçüyoruz, neyi kaçırıyoruz?,
- Kim görünür, kim görünmez kalıyor?,
- Ekip katkısını nasıl değerlendiriyoruz? ve
- Görünmeyen emeği nasıl tanıyoruz?.
Gerçek adalet, yalnızca ölçmekle değil, ölçemediklerini fark etmekle ortaya çıkar.
Sonuç: Adalet Ölçmekle Değil, Görmekle Başlar!
Performans sistemleri işletmelerin en güçlü araçlarından biridir.
Ama aynı zamanda en tehlikeli olanlarından da biridir.
Çünkü yanlış tasarlanmış bir performans sistemi, düşük performanstan daha büyük bir risk yaratır:
Yanlış şeyleri ödüllendirmek.
Daha önceki yazılarımında da belirttiğim gibi,
- Güven yanlış yönetildiğinde yük üretir,
- Yüksek performans yanlış kullanıldığında tükenmişlik yaratır ve
- Çeviklik yanlış anlaşıldığında kırılganlık doğurur.
Performans sistemleri de aynı şekilde:
Doğru tasarlanmadıklarında adalet değil, yanılsama üretirler.
Belki de asıl soru şudur:
İşletmeniz performansınızı mı ölçüyor, yoksa yalnızca ölçebildiğini mi?
Bir sonraki yazımda tekrar görüşmek üzere…
Kaynakça
- Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
- Greenberg, J. (1987). A taxonomy of organizational justice theories. Academy of Management Review, 12(1), 9–22. https://doi.org/10.5465/amr.1987.4306437
- Hochschild, A. R. (2012). The managed heart: Commercialization of human feeling (Updated ed.). University of California Press.
- Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington Books.
