Posts tagged örgütsel adalet

Gücün Haklılığı mı, Hakkın Gücü mü?

3 gün
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

(Meşruiyet, Otorite ve Sürdürülebilir Etki Üzerine Bir Deneme)

Güç karar alır.

Hak o kararın meşruiyetini belirler.

Güç uygulanır.

Hak sınırlar.

Tarih boyunca iki anlayış yan yana yürüdü:

Gücün haklı sayıldığı düzenler.

Ve hakkın, gücü sınırladığı düzenler.

Sürdürülebilir olan, yalnızca ikinci seçeneğin olduğu düzenlerdir.

Güç ile Meşruiyet Aynı Şey Değildir!

Max Weber, otoritenin yalnızca zor kullanma kapasitesinden değil, meşruiyet algısından doğduğunu söyler. İnsanlar korkudan itaat edebilir; ancak meşruiyet gördüklerinde gönüllü uyum gösterirler.

Gücün haklılığı şu varsayıma dayanır:

Kararı ben veriyorum, çünkü yetkim var.

Hakkın gücü ise şu soruyu sorar:

Bu karar adil mi, tutarlı mı, ilkeli mi?

Yetki pozisyona dayanır. Meşruiyet ise algıya, güvene ve normlara dayanır.

Yetki devredilebilir. Meşruiyet inşa edilir.

Adalet Olmadan Performans Sürdürülemez!

Örgütsel davranış literatüründe mevcut “örgütsel adalet” kavramı çalışan bağlılığı, performans ve güven ile güçlü ilişki gösterir. Dağıtımsal, prosedürel ve etkileşimsel adalet algısı zedelendiğinde motivasyon düşer, sessiz geri çekilme başlar.

Gücün haklılığı kısa vadede hızlı sonuç üretir. Karar alınır, uygulanır, itiraz azalır.

Ancak hakkın gücü uzun vadede güven üretir.

Güven üretildiğinde,

    1. İnsanlar fikir beyan eder,
    2. Hata yapmaktan korkmaz,
    3. Kurumu sahiplenir ve
    4. Performans gönüllü katkıya dönüşür.

Özetle, sürdürülebilir performansın zemini korku değil, güvendir.

Güç Sınır İster!

Meşhur özdeyişlerden biri şudur: “Güç yozlaştırma eğilimindedir.”

Bu, bireysel bir ahlak yargısından çok yapısal bir uyarıdır.

Sınırlandırılmayan güç,

    1. Keyfileşir,
    2. Hesap vermez hale gelir,
    3. Eleştiriyi tehdit olarak görür.

Yönetsel sistemlerde var olması gereken denge ve denetim mekanizmaları, hakkın gücünü kurumsallaştırma çabasıdır. Aynı ilke kurumlar için de geçerlidir.

Bir lider için asıl soru şudur: Gücümü hangi ilkeye dayanarak kullanıyorum?

Eğer güç ilkesizse, geçicidir.

Eğer hak ilkesizse, etkisizdir.

Sonuç Odaklılık ve Meşruiyet Gerilimi

Yüksek performans kültürlerinde sık görülen bir yaklaşım vardır:

“Sonuç varsa yöntem sorgulanmaz.”

Bu, gücün haklılığına kapı aralar.

Oysa yöntemler meşruiyeti belirler.

Adalet ihlali, kısa vadeli başarıyı uzun vadeli güven kaybına dönüştürebilir.

Psikolojik güvenlik çalışmaları, insanların ancak adil ve güvenli bir ortamda gerçek katkı sunduğunu gösteriyor. Güç baskı kurabilir; fakat yenilik, ancak güven ortamında ortaya çıkar.

Bu nedenle hakkın gücü, performansın düşmanı değil; teminatıdır.

Gücün Haklılığı Neden Caziptir?

Çünkü nettir.

Hiyerarşiktir.

Belirsizlikte hızlıdır.

Kriz anlarında güçlü olanın karar vermesi rahatlatıcıdır.

Ancak sorgu ortadan kalktığında öğrenme de ortadan kalkar.

Olgun liderlik, itirazı bastırmaz; davet eder. Çünkü itiraz, bir yandan da meşruiyet testidir.

Bu çerçevede yöneticiler,

    1. Gücün haklılığına değil, hakkın gücüne inanmalıdır,
    2. Yetkisini kullanmalı ama keyfiyete kaçmamalıdır,
    3. Karar almalı ama gerekçesiz yapmamalıdır,
    4. Performans istemeli ama adaleti zedelememelidir ve
    5. Sonuç üretmeli ama insan kaynağını tüketmemelidir.

Hak yalnızca etik bir tercih değildir. Stratejik bir zorunluluktur.

Kalıcı Olan Güç Değil, İtibardır!

Güç el değiştirebilir.

Unvan geri alınabilir.

Pozisyon değişebilir.

Ama adalet algısı kurumsal hafızada kalır.

Asıl soru şudur:

Karar alırken gücümün arkasına mı saklanıyorum, yoksa kararımı hak üzerinden mi temellendiriyorum?

En güçlü sistemler, güçlü kişilere değil; güçlü ilkelere dayanır.

Hakkın gücü, gücün sınırıdır.

Ve sınır, sürdürülebilirliğin başlangıcıdır.

Bir sonraki buluşmamıza kadar, kalın sağlıcakla…

Kaynakça

    1. Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386–400.
    2. Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization. Wiley.
    3. Greenberg, J. (1987). A taxonomy of organizational justice theories. Academy of Management Review, 12(1), 9–22.
    4. Rawls, J. (1971). A Theory of Justice. Harvard University Press.
    5. Weber, M. (1922). Economy and Society.

Görünür Değerin Asimetrik Üretimi Ve Algısal Yönetim Paradoksu

4 hafta
by in Blog & İçgörüler, Duyurular

Birkaç gün önce Performans Sistemleri, Ölçüm Yanılsaması ve Tükenmişliğin Yönetsel Kökleri üzerine yazdığım yazı, beklediğimden fazla ilgi gördü. Okuyucularımdan gelen mesajlar, genelde, aynı şeye işaret ediyordu: Ölçüyoruz, puanlıyoruz, karşılaştırıyoruz ama yine de bir şeyler eksik kalıyor. “Bunu biraz daha açmalı mıyım?” diye düşünürken, hayat kendi cevabını verdi. Tevafuk bu ya, sosyal medyada fırtınalar estiren Hüseyin Usta ile tanıştım. Henüz tanışma fırsatı olmayanları da Hüseyin Usta ile tanıştırmış olayım: Kadıköy’de 50 yıldır aynı dükkânda çalışan 73 yaşındaki berber Hüseyin Usta, iş bulamamaktan ve yapay zekânın meslekleri yok edeceğinden korkan bir yazılımcı gence, duvarındaki onlarca yıllık “berberlik bitecek” manşetlerini gösterir. Hüseyin Usta, teknolojinin değil insanların birbirine olan ihtiyacının bitmesinden korkulması gerektiğini, çünkü insanların berbere saçtan çok dertlerini anlatmaya geldiğini söyler. Genç bunun farkına varır, hayatı yoluna girse bile berbere sohbet için gelmeye devam eder. Hikâyemiz, özetle, mesleklerin değil, insan temasının vazgeçilmez olduğunu vurgular.

Verilmek istenen mesaj dışında hikayenin gerçekliği tartışma konusu olsa da, ben bunu buradan alıp biraz ileriye taşımak istiyorum. Yazında böyle bir şey olmamasına karşın, durumu bir Berber Teorisi‘nin doğuşu olarak isimlendireyim ama olaya başka bir perspektiften bakmak üzere… Berber Teorisi, bir hizmet sağlayıcının kendi ürettiği değeri bizzat kullanamaması ya da sergileyememesi nedeniyle, dış gözlemciler tarafından bu değerin sistematik olarak eksik veya hatalı değerlendirilmesini açıklayan mikro-örgütsel bir teori olarak görülebilir.

Temel gözlemim şu: Teknik olarak en iyi saç kesimlerinden birini yapabilecek uzmanlığa sahip olsa bile Hüseyin Bey, bir berber olarak kendi saçını kendisi kes(e)mez. Bu nedenle,

Berberin kendi görünümü, gerçek beceri seviyesinin doğrudan bir göstergesi değildir.

Bu durum, (müşteri, yönetici, hakem, yatırımcı, ne diye adlandırırsanız adlandırın) dış gözlemci için yanıltıcı bir sinyal üretir.

Temel gözlemimiz buysa, varsayımlarımız neler olabilir?

    1. Değer üretimi ile değer sergileme aynı şey değildir.
    2. Bazı aktörler, ürettikleri değerin doğrudan vitrini olamaz.
    3. Gözlemciler, karmaşık yetkinlikleri ölçmek yerine kolay gözlemlenebilir göstergelere aşırı anlam yükler.
    4. Sistem, görünürlüğü yüksek ama üretimi sınırlı aktörleri ödüllendirme eğilimindedir.

Varsayımlarımızı da geliştirdiğimize göre, teorimizin mekanizmalarını irdelemeye başlayalım. Geliştirdiğimiz Berber Teorisi’ne göre üç katmanlı bir asimetri oluşur:

    1. Üretim Asimetrisi
      1. Berber başkasında mükemmel sonuç üretir.
      2. Kendi üzerinde bu sonucu gösteremez.
    2. Algı Asimetrisi
      1. Müşteri, berberi kendi görünümüne bakarak değerlendirir.
      2. Üretim sürecini değil, sonucu görmek ister.
    3. Değerlendirme Asimetrisi
      1. “İyi görünen berber = iyi berber”
      2. “Kendi saçı dağınık = yetersiz uzman” gibi yanlış çıkarımlar oluşur.

O zaman paradoksumuz nerede başlıyor?

En iyi berberler, en kötü saçlılar olabilir.

Bu paradoks, aslında sürekli olarak aşağıdaki alanlarda sistematik biçimde gözlemlenebilir:

    1. Akademi (en üretken hocalar, en iyi özgeçmişlere sahip olanlar olmayabilir).
    2. Lojistik ve operasyon (en iyi sistemi kuranlar, yüksek olasılıkla en az konuşanlardır).
    3. Dijital dönüşüm (en çok konuşanlar, dönüşümü en az gerçekleştirenler olabilir).
    4. Yönetim (en iyi yöneticiler, en az ortalarda görünenler olabilir).

Hoca olarak, teori konuşmayı severiz, bilirsiniz:) Berber Teorisi’ni birebir örtüşmeseler de diğer teorilerle birlikte konumlandırmış olalım:

    1. Sinyal Teorisi (Spence)
      1. Ancak burada sinyal yanlı ve zorunlu olarak eksiktir.
    2. İzlenim Yönetimi (Goffman)
      1. Berber, sahneye çıkamayan aktördür.
    3. Kısıtlı Rasyonellik (Simon)
      1. Gözlemci, kolay ölçülebileni ölçer.
    4. Görünmez Emek (Daniels)
      1. Değer vardır ama görünmezdir.

Uzattığımın farkındayım (sonuçta teori yazıyoruz) ama sadede geleyim:

Görünürlük ≠ Yetkinlik

Üretim ≠ Vitrin

Algı ≠ Gerçek performans

Ölçülen ≠ En değerli olan

Performans ölçüm sistemleri yalnızca vitrine bakıyorsa, yanlış kişileri ödüllendirir. Organizasyonlar “berberleri” kaybeder, “model saçlı ama makas tutamayanları” terfi ettirir.

Özetle,

Değerin bizzat sergilenemediği sistemlerde, görünüş yetkinliğin sahte vekili hâline gelir.

Sonuç olarak, görünene değil, üretilene, gürültüye değil, sürekliliğe, vitrine değil, arka odaya bakın… Ve evet, bazen bu sizi yavaşlatacak, bazen popüler de yapmayacak ama sizi yanıltmayacak!

Go to Top