(Rol Genişlemesi, Duygusal Emek ve Tükenmişlik Üzerine Bir Deneme)

Her ekipte mutlaka bir kişi vardır.

Zor iş mi çıktı?

“Ona verelim, halleder” dediğiniz…

Kriz mi var?

“O konuşsun” dediğiniz…

Stratejik proje mi başlıyor?

“En güvenilir isim” dediğiniz…

Bu tercih rasyonel görünür. Çünkü yetkinlik, güven ve geçmiş performans üzerinden karar verilir. Ancak örgütsel davranış literatürü, yüksek performanslı çalışanların sistematik olarak aşırı yüklenmeye daha açık olduğunu göstermektedir.

Burada sorun performansın kendisi değildir, nasıl yönetildiğidir.

Rol Genişlemesi ve Aşırı Yük

Yüksek performanslı çalışanların en büyük riski başarısızlık değildir. Aşırı güvenilmektir. Çünkü güven arttıkça görev artar. Görev arttıkça rol genişler. Rol genişledikçe de görünmeyen mesai başlar. Bir süre sonra performans bir ödül olmaktan çıkar, cezaya dönüşür. Örgütsel psikolojide buna iş taşması denir. Rol tanımı sessizce genişler. Kişi “hayır” demediği için sistem yüklemeye devam eder.

Bir başka deyişle, rol kuramına göre çalışanların performansı -yalnızca yetkinlikleriyle değil,- rolün açıklığı ve sınırlarıyla da ilişkilidir. Rol belirsizliği ve aşırı rol yükü, uzun vadede iş tatminini düşüren ve tükenmişliği arttıran faktörler arasında yer almaktadır.

Yüksek düzeyde güvenilir çalışanlara genellikle:

    1. Resmi görev tanımlarının ötesinde sorumluluklar verilir,
    2. Kriz anlarında tampon rolü yüklenir,
    3. Koordinasyon ve arabuluculuk gibi görünmeyen işler devredilir.

Bu süreç çoğu zaman resmi performans sistemlerine yansımaz. Ancak iş yükü fiilen artar. Böylece performans, ödüllendirilen bir çıktı olmaktan uzaklaşır; yeni yüklerin gerekçesine dönüşür.

Duygusal Emek ve Psikolojik Maliyet

İlk olarak Hochschild tarafından geliştirilen duygusal emek kavramı, iş veya ilişki beklentilerini karşılamak için kişinin kendi duygularını ve başkalarının duygularını yönetme eylemi olarak tanımlanabilir. Bu bağlamda, çalışanlar yalnızca fiziksel ve bilişsel değil, aynı zamanda duygusal düzenleme emeği de harcarlar.

Yüksek performanslı çalışanlar sıklıkla:

    1. Çatışma yönetir,
    2. Ekip içi gerilimi azaltır,
    3. Yöneticilerle ekip arasında köprü kurar.

Bu faaliyetler performans göstergelerine nadiren yazılır; ancak ciddi psikolojik enerji gerektirir. Uzun süreli yüksek talep ve sınırlı kontrol hissi ise tükenmişliğin temel belirleyicilerindendir.

Daha önce de yazdığım gibi, Maslach’ın tükenmişlik modeli üç boyut tanımlar: duygusal tükenme, duyarsızlaşma ve azalan kişisel başarı algısı. Araştırmalar, kronik iş taleplerinin özellikle duygusal tükenmeyle güçlü biçimde ilişkili olduğunu göstermektedir.

Yüksek performanslı çalışanlar başlangıçta yüksek öz-yeterlik algısına sahiptir. Ancak sistematik aşırı yüklenme bu algıyı zamanla aşındırır.

Psikolojik Güvenlik ve “Hayır” Diyememe

Edmondson’un psikolojik güvenlik üzerine çalışmaları, ekip performansı için açık iletişimin ve hata yapma özgürlüğünün kritik olduğunu ortaya koymuştur.

Ancak burada bir paradoks ortaya çıkar:

Yüksek performanslı çalışanlar, güvenilirliklerini koruma isteğiyle “hayır” deme konusunda daha temkinli davranabilir. Yönetici yeni bir görev verir, ast kabul eder ve sistem bunu kapasite olarak yorumlar.

Oysa bu durum çoğu zaman dayanıklılıktan değil, yüksek sorumluluk duygusundan kaynaklanır.

Sürdürülebilir Performans Perspektifi

Stratejik yönetim literatürü sürdürülebilirliği, kaynakları tüketmeden değer üretme kapasitesi olarak tanımlar. O halde, insan kaynağı da tüketilmeden değer üretmesi gereken kritik bir stratejik kaynaktır.

Kısa vadede aynı yüksek performanslı çalışana tekrar tekrar kritik görev vermek verimlilik sağlar. Ancak uzun vadede bu yaklaşım kapasite aşınmasına yol açabilir. Bu durum literatürde zaman zaman “high performer penalty” olarak anılır: Yüksek performans, daha fazla iş yükü anlamına gelir.

Gerçek performans yönetimi yalnızca düşük performansı düzeltmek değildir, yüksek performansı da korumaktır.

Sessiz Tükenmişlik ve Beklenmeyen Ayrılıklar

Yüksek performanslı çalışanlar çoğunlukla:

    1. En az şikâyet eden,
    2. En fazla sorumluluk alan,
    3. En son problem çıkaran kişilerdir.

Bu nedenle ayrıldıklarında şaşkınlık yaratırlar. Oysa tükenmişlik ani değil, birikimlidir. Karar anı görünürde ani olabilir; fakat süreç uzun süredir devam etmektedir.

Sonuç

Güven değerlidir. Ancak ölçüsüz güven yük üretir.

Yöneticiler için kritik sorular şunlardır:

    1. Aynı kişiye kaç kritik ve acil görev veriyorum?
    2. Bu kişiye güveniyorum, peki onu koruyor muyum?
    3. Yetkin olduğu için mi veriyorum, yoksa en az itiraz edeceği için mi?
    4. Bu kişinin görünmeyen koordinasyon ve duygusal emeği ne kadar?
    5. Yük dağılımını sistematik olarak analiz ediyor muyum?
    6. Yüksek performanslı çalışanlar için koruyucu bir stratejim var mı?

Sürdürülebilir performans, yalnızca sonuç üretmek değil; kapasiteyi korumaktır.

Stratejik liderler, yükü dağıtabilen, yeteneği ezmeden kullanabilen, en güçlü halkaları kırmadan sistemi büyütebilenlerden çıkar.

Belki de asıl soru şudur:

En çok güvendiğiniz çalışanı gerçekten geliştiriyor musunuz, yoksa onun dayanıklılığına mı yaslanıyorsunuz?

Eğer yüksek performanslı çalışanları sistemin birer sigortası olarak kullanıyorsak, sigortaların, en gerekli oldukları anda yandıklarını, yanmasalar bile attıklarını unutmamamız gerekir!

Kaynakça

    1. Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
    2. Hochschild, A. R. (2012). The managed heart: Commercialization of human feeling. University of California Press.
    3. Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. Wiley.
    4. Maslach, C., Leiter, M. P. – Burnout & organizational stress literature.