(Yönetim Üzerine Düşünceler)
Son dönemde dikkatimi çeken birkaç yeni kavram ortaya çıktı.
Task Masking.
Coffee Badging.
Quiet Cracking.
Job Hugging.
Bunlara yakın zamanda Bare Minimum Monday, Revenge Quitting ve Conscious Unbossing gibi yeni kavramlar da eklendi.
LinkedIn’de tarzlarını beğendiğim ve izlemeye aldığım yöneticilerin bir kısmı bu kavramları tartışıyorlar.
İnsan kaynakları profesyonelleri de bunlara çözüm arıyor.
Gazete ve dergilerde de neredeyse her gün gördüğümüz bir başlık var:
Yeni nesil çalışmak istemiyor.
Peki, gerçekten öyle mi?
Yoksa yanlış soruyu mu soruyoruz?
Çünkü dikkat ederseniz, bu kavramların tamamı çalışanların davranışlarını tanımlıyor.
Hiçbiri bu davranışları ortaya çıkaran yönetim anlayışını sorgulamıyor.
Oysa yıllardır savunduğum temel düşünce tam da burada devreye giriyor:
Belki de sorun çalışanlar değildir.
Tasarladığımız sistemlerdir.
Örgütsel davranış literatürü bize uzun zamandır aynı şeyi söylüyor.
Bireylerin davranışları yalnızca kişisel özellikleriyle açıklanamaz.
Davranış;
- Ödül sistemlerinden,
- Performans değerlendirme anlayışından,
- Liderlik tarzından,
- Örgüt kültüründen,
- Psikolojik güvenlikten etkilenir.
Chris Argyris, işletmelerin çoğu zaman öğrenmeyi değil, mevcut düzeni koruyan savunma mekanizmaları geliştirdiğini yıllar önce belirtmişti.
Amy Edmondson ise çalışanların hata yapmaktan korktukları ortamlarda öğrenmenin, yenilikçiliğin ve açık iletişimin ciddi biçimde azaldığını ortaya koydu.
Kısacası, bireyler çoğu zaman istedikleri gibi değil, sistemin ödüllendirdiği biçimde davranırlar.
Bu nedenle gelin, son dönemin en popüler kavramlarına biraz da bu gözle farklı bir biçimde bakalım.
Belki de bu davranışlar çalışanların problemi değildir.
Belki de bunlar yanlış tasarlanmış yönetim sistemlerinin doğal sonuçlarıdır.
Task Masking: Çalışıyor Gibi Görünmek Neden Gerekir?
Son dönemin en dikkat çekici kavramlarından biri hiç kuşkusuz Task Masking.
En basit tanımıyla;
Çalışmaktan çok çalışıyor gibi görünmeye çalışmak.
Bilgisayar ekranını sürekli açık bırakmak…
Çevrim içi görünmek…
Takvimi gereksiz toplantılarla doldurmak…
Sürekli meşgul izlenimi vermek…
İlk bakışta bu davranış etik dışı gibi görünebilir.
Ama yöneticilerin kendilerine sorması gereken soru bence çok farklıdır:
Çalışanlar neden gerçekten değer üretmek yerine, değer üretiyormuş gibi görünmeye ihtiyaç duyuyor?
Belki de cevap düşündüğümüzden daha rahatsız edicidir.
Çünkü bazı işletmeler çıktıyı değil, görünürlüğü ödüllendiriyor.
Coffee Badging: Ofise Çalışmaya mı, Görünmeye mi Gidiyoruz?
Bir başka kavram ise Coffee Badging.
Çalışanların sabah ofise gelip kartlarını okutmaları, birkaç meslektaşıyla kahve içmeleri ve ardından günün geri kalanını uzaktan çalışarak geçirmeleri bu davranışı tanımlıyor.
İlk bakışta bu durum çalışan bağlılığının azaldığını düşündürebilir.
Ancak ben bunun farklı bir açıdan da değerlendirilmesi gerektiğine inanıyorum.
Eğer çalışanlar yalnızca görünmek için ofise geliyorsa, belki de işletmenin ödüllendirdiği şey katkı değil, fiziksel varlıktır.
Yıllar boyunca birçok işletme çalışanlarını ofiste geçirdikleri süreyle değerlendirdi.
Oysa dijitalleşme ve uzaktan çalışma modelleri bize önemli bir gerçeği yeniden hatırlattı.
Çalışanların nerede çalıştığından çok, nasıl değer ürettiği önemlidir.
Eğer performans sistemi hâlâ fiziksel görünürlüğü bir başarı göstergesi olarak kabul ediyorsa, çalışanların da buna uyum sağlaması şaşırtıcı değildir.
Çünkü çalışanlar çoğu zaman gerçekten başarılı olmaya değil, başarılı görünmeye çalışırlar.
Quiet Cracking: Sessizce Kırılan Çalışanlar
Bence son yılların en önemli kavramlarından biri ise Quiet Cracking.
Bu kavram, çalışanın işten ayrılmadan önce psikolojik olarak işinden kopmasını ifade ediyor.
Çalışan hâlâ aynı masada oturuyor.
Toplantılara katılıyor.
Görevlerini yerine getiriyor.
Ancak artık eskisi kadar üretmiyor.
Yeni fikir geliştirmiyor.
Sorumluluk almıyor.
Çünkü zihinsel olarak çoktan uzaklaşmış durumda.
Sessizlik, her zaman huzur anlamına gelmez.
Bazen görünmeyen tükenmişliğin en güçlü göstergesidir.
Amy Edmondson’ın psikolojik güvenlik araştırmaları bu noktada oldukça önemli bir çerçeve sunuyor.
Çalışanlar hata yapmaktan korkuyorsa, eleştirileceğini düşünüyorsa veya fikirlerini rahatça ifade edemiyorsa zamanla sessizleşiyor.
Önce fikirlerini paylaşmıyorlar.
Sonra katkı sağlamayı bırakıyorlar.
En sonunda ise yalnızca görevlerini yerine getiren çalışanlara dönüşüyorlar.
Bu durum bireysel bir motivasyon sorunu gibi görünse de çoğu zaman örgütsel iklimin doğal bir sonucudur.
Job Hugging: Sevmediğimiz İşlere Neden Tutunuyoruz?
Son dönemde sıkça duyduğumuz kavramlardan biri de Job Hugging.
Çalışan işinden memnun değildir.
Ancak yine de ayrılmaz.
Çünkü belirsizlik, değişimden daha korkutucu görünmektedir.
Elbette ekonomik koşullar bunun önemli nedenlerinden biridir.
Ancak tek neden değildir.
Bazı işletmeler çalışanlarına gelişme umudu sunmadığında insanlar yeni fırsatlar aramak yerine mevcut durumlarına tutunmayı tercih edebilir.
Çalışanlar çoğu zaman sevdikleri işte değil, en az riskli gördükleri işte kalırlar.
Bu nedenle Job Hugging yalnızca ekonomik bir davranış değildir.
Aynı zamanda örgütsel güvenin, kariyer fırsatlarının ve gelecek algısının da bir göstergesidir.
🌍 Adobe Ne Yaptı?
Bu noktada Adobe’nin yaklaşımı oldukça dikkat çekicidir.
İşletme yıllar önce geleneksel yıllık performans değerlendirme sistemini terk ederek Check-In modeline geçti.
Amaç çalışanları daha sık denetlemek değildi.
Yöneticiler ile çalışanlar arasında düzenli geri bildirim kültürü oluşturmaktı.
Bu değişim sonrasında işletme gönüllü işten ayrılma oranlarında azalma ve çalışan bağlılığında artış olduğunu açıkladı.
Bazen performansı artıran şey daha sık değerlendirmek değil, daha sık konuşmaktır.
🇹🇷 Türkiye’den Bir Örnek: LC Waikiki
Benzer bir yaklaşımı Türkiye’den de vermek mümkün.
LC Waikiki, uzun yıllardır büyümesini yalnızca yeni mağazalar açarak değil, kendi insan kaynağını geliştirerek de sürdürüyor.
İşletmenin insan kaynakları yaklaşımında iç terfi, lider yetiştirme ve çalışan gelişimi önemli bir yer tutuyor.
Bu yaklaşımın çalışanlara verdiği mesaj oldukça net:
Burada yalnızca bugünkü işiniz için değil, gelecekte üstlenebileceğiniz roller için de değerlisiniz.
Çalışanlar geleceklerini görebildikleri işletmelerde yalnızca daha uzun süre çalışmıyor.
Aynı zamanda daha fazla sorumluluk alıyor, daha fazla öğreniyor ve kurumun başarısını kendi başarısı olarak görmeye başlıyor.
Bu nedenle çalışan bağlılığı çoğu zaman maaş politikalarından önce kariyer fırsatlarıyla ilgilidir.
📚 Atlassian Vakası
Geçen gün okuduğum ilginç bir vakayı da burada paylaşayım.
Avustralya merkezli yazılım işletmesi Atlassian, son yıllarda dikkat çekici bir uygulamaya imza attı.
İşletme, çalışanlarının zamanının önemli bir bölümünü toplantılarda geçirdiğini fark etti.
Toplantılar arttıkça odaklanma süresi azalıyor, çalışanlar günün sonunda gerçek işlerini tamamlayabilmek için mesai sonrasına kalıyordu.
Bunun üzerine işletme, ekiplerini mümkün olduğunca asenkron iletişim kullanmaya teşvik etti ve belirli zaman bloklarını toplantısız çalışma dönemleri olarak planladı.
Amaç toplantıları tamamen kaldırmak değildi.
Çalışanlara kesintisiz düşünme zamanı kazandırmaktı.
Bilgi ekonomisinde en kıymetli kaynak zaman değildir.
Kesintisiz dikkat ve odaklanma süresidir.
Bu örnek bize önemli bir gerçeği hatırlatıyor:
Çalışanlardan daha fazla üretmelerini beklemeden önce, üretmelerini engelleyen sistemi gözden geçirmek gerekir.
🔬 O Halde, Bilim Ne Söylüyor?
Edward Deci ve Richard Ryan tarafından geliştirilen Öz Belirleme Kuramı (Self-Determination Theory), sürdürülebilir motivasyonun üç temel psikolojik ihtiyaca dayandığını ortaya koymaktadır.
- Özerklik: Çalışanın işi üzerinde belirli ölçüde söz sahibi olması.
- Yetkinlik: Geliştiğini ve başarılı olduğunu hissedebilmesi.
- Aidiyet: Kendisini anlamlı bir topluluğun parçası olarak görebilmesi.
Bu üç ihtiyaç karşılandığında çalışanlar yalnızca daha fazla performans göstermiyor.
Aynı zamanda daha yaratıcı, daha yenilikçi ve daha istekli davranıyorlar.
Ancak bu ihtiyaçlar karşılanmadığında ortaya çıkan sonuç çoğu zaman tembellik değildir.
Minimum çaba gösteren çalışanlar değil, minimum katkıyı üreten sistemler vardır.
Belki de son yıllarda konuştuğumuz bütün bu yeni kavramlar, aslında yıllardır bildiğimiz örgütsel davranış problemlerinin yeni isimlerinden ibarettir.
💡 Peki Birey Olarak Ne Yapabiliriz?
Sistemi tek başımıza değiştiremeyebiliriz.
Ancak kendi çalışma biçimimizi değiştirebiliriz.
- Görünür olmaya değil, değer üretmeye odaklanınız.
Sizi farklılaştıracak olan çevrim içi olmanız değil, ortaya koyduğunuz katkıdır. - Düzenli geri bildirim isteyiniz.
Sessizce tükenmeyi beklemek yerine gelişiminiz hakkında konuşun. - Her yıl yeni bir beceri kazanınız.
İş tanımları değişebilir. Öğrenme alışkanlığı ise en değerli kariyer sermayesidir. - Kendinize her ay şu soruyu sorunuz:
“Bugün gerçekten değer mi ürettim, yoksa yalnızca meşgul mü göründüm?”
Sonuç
Task Masking…
Coffee Badging…
Quiet Cracking…
Job Hugging…
Belki de bunların hiçbiri yeni bir davranış değil.
Yeni olan bu davranışlara verdiğimiz isimler.
Çalışanlar her zaman ödüllendirilen davranışı sergilediler.
Bugün de aynı şeyi yapıyorlar.
Belki de artık,
Çalışanlarımız neden böyle davranıyor?
yerine
Biz hangi davranışları ödüllendiriyoruz?
sorusunu sormanın zamanı gelmiştir.
Çünkü kurum kültürü, yöneticilerin her gün ödüllendirdiği davranışların toplamıdır.
Davranışları değiştirmek istiyorsak, önce sistemi değiştirmemiz gerekir.
Belki de modern iş hayatının en büyük problemi, çalışanların değişmesi değil; yanlış tasarlanmış sistemlerin yanlış davranışları üretmesidir.
📌 Bugün Eve Dönerken Kullanabileceğiniz 3 Ders
- İşletmeler İçin: Ödüllendirdiğiniz davranışlar zamanla kurum kültürünüzü oluşturur.
- Yöneticiler İçin: Çalışanları kontrol etmeye değil, güven ve gelişim üzerine kurulu sistemler tasarlamaya odaklanmanız gerekir.
- Çalışanlar İçin: Kariyerinizi meşgul görünmek üzerine değil, değer üretmek üzerine inşa etmelisiniz.
💭 Düşünmeye Değer Bir Soru
Bugün kurumunuzda gerçekten ödüllendirilen şey değer üretmek mi?
Yoksa değer üretiyormuş gibi görünmek mi?
✍️ Kişisel Not
Belki de sorun insanlar değildir.
Tasarladığımız sistemlerdir.
Siz ne dersiniz?
Değerli yorumlarınızı bekliyorum.
Bir sonraki yazımda tekrar görüşmek üzere, selam ve sevgilerimle…
Kaynakça
- Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Boston, MA: Allyn & Bacon.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01
- Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Adobe Inc. (2012). Adobe Abolishes Annual Performance Reviews. Adobe Blog.
- Kelly, D. (2015). How Adobe Got Rid of Annual Performance Reviews. Harvard Business Review.
- Atlassian. (2024). Teamwork Lab: Meetings, Focus Time and Distributed Work. Atlassian Teamwork Lab Reports.
- LC Waikiki. (2024). Sustainability Report 2023. İstanbul: LC Waikiki.
- Vuori, T. O., & Huy, Q. N. (2016). Distributed attention and shared emotions in the innovation process: How Nokia lost the smartphone battle. Administrative Science Quarterly, 61(1), 9–51. https://doi.org/10.1177/0001839215606951
- World Economic Forum. (2025). The Future of Jobs Report 2025. Geneva: World Economic Forum.
