(Modern Yönetim Üzerine Düşünceler)
Saat 17.45.
Mesainin bitmesine on beş dakika kalmış.
Büyük bir müşterinin siparişinde ciddi bir hata olduğu fark ediliyor.
Sevkiyat yanlış planlanmış. Depoda ürünler hazır değil. Müşteri sabah teslimat bekliyor.
Telefonlar çalmaya başlıyor.
Yöneticiler toplantıya giriyor.
Herkes birbirine aynı soruyu soruyor:
Bu işi kim çözecek?
Ve her zamanki isim ortaya çıkıyor.
O çalışan.
Herkesin güvendiği.
Zor zamanlarda aranan.
Gerektiğinde kendi işini bırakıp başkalarının hatalarını düzelten.
Telefonlar açılıyor. Araç bulunuyor. Depo yeniden düzenleniyor. Birkaç çalışan fazla mesaiye kalıyor.
Gece yarısına doğru sorun çözülüyor.
Ertesi sabah yönetici bir teşekkür mesajı yayımlıyor.
“Dün akşam gösterdiği olağanüstü çaba için arkadaşımıza teşekkür ediyoruz. Gerçek bir takım oyuncusu!”
Alkışlar.
Tebrikler.
Belki küçük bir ödül.
Hikâye mutlu bitiyor.
Ama benim aklıma başka bir soru geliyor.
Bu işletme neden her hafta kurtarılmaya ihtiyaç duyuyor?
Kahramanlara İhtiyaç Duyan Bir Sistem Ne Kadar Başarılıdır?
Kriz anında sorumluluk almak değerlidir.
Sorun çözmek bir yetkinliktir.
Zor koşullarda soğukkanlı kalabilmek, inisiyatif kullanabilmek ve sonuç üretebilmek elbette takdiri hak eder.
Bunları tartışmıyorum.
Benim tartıştığım başka bir şey var.
Bir işletmenin sürekli aynı tür krizleri yaşaması ve her seferinde aynı çalışanlar tarafından kurtarılması.
Düşünün.
Bir çalışan her hafta bozulmuş bir süreci düzeltiyor.
Başka bir çalışan aynı sürecin neden bozulduğunu araştırıp kalıcı bir iyileştirme yapıyor.
Birinci çalışan herkesin gözünün önünde.
İkinci çalışanın başarısı ise giderek daha görünmez hâle geliyor.
Çünkü artık sorun çıkmıyor.
Artık kimse gece yarısı telefon açmıyor.
Artık yöneticinin müdahale etmesi gerekmiyor.
Artık anlatılacak heyecanlı bir kurtarma hikâyesi kalmıyor.
İşte tam burada tuhaf bir yönetim çelişkisi ortaya çıkıyor.
Sorunu çözen çalışan alkışlanıyor. Sorunun ortaya çıkmasını engelleyen çalışan ise çoğu zaman fark edilmiyor.
Oysa ikinci çalışanın işletmeye sağladığı değer, bazı durumlarda birincinin sağladığından çok daha büyük olabilir.
Çünkü birincisi yaşanmış bir kaybı sınırlıyor.
İkincisi ise kaybın tekrar yaşanmasını önlüyor.
İşletmeler Gerçekten İstedikleri Davranışları mı Ödüllendiriyor?
Steven Kerr, 1975 yılında yayımlanan ve yönetim literatürünün klasiklerinden biri hâline gelen çalışmasında önemli bir çelişkiye dikkat çekmişti.
İşletmeler bazen bir davranışın gerçekleşmesini isterken başka bir davranışı ödüllendirir.
İş birliği isterler, bireysel rekabeti ödüllendirirler.
Uzun vadeli düşünmeyi isterler, kısa vadeli sonuçları ödüllendirirler.
Kalite isterler, yalnızca üretim miktarını ödüllendirirler.
Ve bazen…
Sorunsuz işleyen süreçler isterler, kriz çözen kahramanları ödüllendirirler.
Buradaki sorun, kahramanların ödüllendirilmesi değildir.
Sorun, ödül sisteminin hangi davranışları görünür ve değerli hâle getirdiğidir.
Bir işletmede en çok takdir gören çalışanlar sürekli kriz çözenlerse, diğer çalışanlara nasıl bir mesaj veriliyor olabilir?
“Sorun çıkmadan önlemektense, sorun çıktığında çözmek daha görünür bir başarıdır.”
Böyle bir mesajın her çalışanı bilinçli olarak kriz üretmeye yönelteceğini iddia etmiyorum.
Ancak teşvik sistemlerinin davranışları etkilediğini biliyoruz.
Ve işletmelerin yalnızca söyledikleriyle değil, ödüllendirdikleriyle de yönetildiğini unutmamak gerekiyor.
Bir işletmenin gerçek önceliklerini anlamak istiyorsanız yalnızca strateji belgesine bakmayın. Kimlerin, hangi davranışları nedeniyle ödüllendirildiğine de bakın.
Sürekli Sorun Çözmek Bazen Sorunun Kendisine Dönüşebilir!
Anita Tucker ve Amy Edmondson’ın 2003 yılında yayımlanan araştırması, hastanelerde çalışanların günlük operasyonel aksaklıklara nasıl tepki verdiklerini incelemişti.
Araştırma önemli bir mekanizmayı ortaya koyuyordu.
Çalışanlar karşılaştıkları sorunları çoğu zaman anlık çözümlerle aşabiliyor.
Eksik malzeme başka bir yerden temin ediliyor.
Yanlış bilgi telefonla düzeltiliyor.
Aksayan süreç kişisel çabayla tamamlanıyor.
İş devam ediyor.
Fakat sorunu ortaya çıkaran sistem değişmeyebiliyor.
Böylece aynı aksaklık yeniden yaşanıyor.
Ve çalışanlar yeniden çözüm bulmak zorunda kalıyor.
Bu mekanizmanın işletmeler açısından düşündürücü bir sonucu var.
Çalışanlar sistemi sürekli kurtardıkça, sistemin ne kadar sorunlu olduğu daha az görünür hâle gelebiliyor.
Bir anlamda çalışanların fedakârlığı, yönetimin karşılaşması gereken gerçekleri geciktirebiliyor.
Bu durum yalnızca hastanelerde değil, benzer süreç aksaklıklarının yaşandığı diğer işletmelerde de karşımıza çıkabilecek bir yönetim riski.
Örneğin, bir depoda stok kayıtları sürekli hatalıysa ama deneyimli bir çalışan her seferinde doğru ürünü buluyorsa, süreç gerçekten düzelmiş midir?
Bir üretim hattında planlama sürekli aksıyor ama ustabaşı her seferinde üretimi yetiştiriyorsa, sistem gerçekten başarılı mıdır?
Bir müşteri hizmetleri biriminde aynı şikâyetler tekrar ediyor ama yetenekli bir çalışan müşterileri her defasında ikna ediyorsa, müşteri deneyimi gerçekten iyileşmiş midir?
Hayır.
En azından yalnızca bu örneklere bakarak böyle bir sonuca varamayız.
Bir sorunun sürekli çözülmesi, o sorunun gerçekten ortadan kaldırıldığı anlamına gelmez.
Birinci Tür Çözüm: İşleri Yürütmek. İkinci Tür Çözüm: Sistemi Değiştirmek.
Yönetim literatüründe uzun zamandır tartışılan önemli bir ayrım var.
Tek döngülü öğrenme ve çift döngülü öğrenme.
Chris Argyris’in çalışmalarında ele alınan bu ayrım, işletmelerin sorunlara nasıl yaklaştığını anlamak açısından oldukça değerli.
Tek döngülü öğrenmede mevcut hedefler, kurallar ve varsayımlar büyük ölçüde korunur. Sorun, bu çerçeve içinde düzeltilmeye çalışılır.
Çift döngülü öğrenmede ise soruna yol açan kurallar, varsayımlar ve kararlar da sorgulanır.
Bir örnek düşünelim.
Bir işletmede siparişler sürekli geç teslim ediliyor.
Yönetici çözümü buluyor:
“Bu hafta herkes biraz daha fazla çalışsın.”
Siparişler yetişiyor.
Sorun çözülmüş gibi görünüyor.
Ama bir sonraki hafta aynı durum tekrar ediyor.
Bu kez başka bir yönetici farklı sorular soruyor.
Siparişler neden sürekli geç planlanıyor?
Satış birimi neden operasyon kapasitesini dikkate almadan teslimat sözü veriyor?
Depo neden sipariş değişikliklerini zamanında öğrenemiyor?
Performans hedefleri neden birimler arasında çelişiyor?
İkinci yönetici yalnızca gecikmeyi çözmeye çalışmıyor.
Gecikmeyi üreten sistemi sorguluyor.
Bir sorunu çözmek için daha fazla çalışmak gerekebilir. Ama aynı sorunu tekrar yaşamamak için bazen farklı düşünmek gerekir.
İşletmenin En Değerli Çalışanı Neden En Çok Yorulan Kişi Olmak Zorunda?
Bazı işletmelerde bir çalışan vardır.
Herkes ona danışır.
Kimsenin çözemediği sorunları o çözer.
Sistem hata verdiğinde onu ararlar.
Müşteri sinirlendiğinde onu devreye sokarlar.
Bir çalışan izin aldığında boşluğu o doldurur.
Yönetici toplantıda gururla anlatır:
“O olmasa burası yürümez.”
İlk bakışta büyük bir övgü.
Ama ben bu cümleyi duyduğumda biraz endişeleniyorum.
Çünkü bir işletme gerçekten tek bir çalışan olmadan yürüyemiyorsa, bu yalnızca o çalışanın yetkinliğini göstermez.
Aynı zamanda işletmenin kişilere bağımlı olduğunu da gösterir.
Bilgi neden paylaşılmıyor?
Süreçler neden standartlaştırılmıyor?
Yedekleme neden yapılmıyor?
Yetkinlikler neden daha geniş bir çalışan grubuna kazandırılmıyor?
Bir çalışanın olağanüstü performansı, işletmenin olağan performansındaki eksiklikleri gizliyor olabilir mi?
Dahası, sürekli kurtarıcı rolü üstlenen çalışanın bu yükü ne kadar süre taşıyabileceği de ayrı bir mesele.
Çünkü her krizde aynı kişinin aranması, zamanla takdirden çok tükenmeye yol açabilir.
“O olmasa burası yürümez” cümlesi, bazen bir çalışana verilen en büyük iltifat değil, işletmenin kendisi hakkında yaptığı en ciddi itiraftır.
Kimse Sorun Çıkarmak İstemiyorsa Sorunları Nasıl Öğreneceğiz?
İşletmelerde sorunların tekrar etmesinin bir başka nedeni de çalışanların sorunları açıkça dile getirememesi olabilir.
Çünkü bazı işletmelerde sorun bildirmek, sorun çıkarmakla karıştırılır.
Bir çalışan “Bu süreç yanlış tasarlanmış.” dediğinde olumsuz biri olarak görülebilir.
Bir başkası “Bu hedef mevcut kapasitemizle gerçekçi değil.” dediğinde yeterince istekli bulunmayabilir.
Başka biri “Bu kararı tekrar düşünmeliyiz.” dediğinde yönetimi sorgulamakla suçlanabilir.
Sonra sorun gerçekten ortaya çıkar.
Ve işletme bu kez çözüm aramaya başlar.
Oysa belki de sorun daha ortaya çıkmadan uyarı yapılmıştı.
Amy Edmondson’ın 1999 yılında yayımlanan psikolojik güvenlik araştırması, çalışanların kişiler arası risk almaktan çekinmedikleri ekip ortamlarının öğrenme davranışlarıyla ilişkili olduğunu göstermişti.
Bu bulgunun yönetim açısından önemli bir karşılığı var.
Çalışanların hataları, riskleri ve süreç sorunlarını açıkça dile getirebilmesi, işletmenin öğrenme kapasitesini destekleyebilir.
Ancak çalışanlar sorunları dile getirdiklerinde cezalandırılacaklarını düşünürlerse, yönetim çoğu zaman gerçekleri ancak kriz ortaya çıktığında öğrenir.
Sorunu önceden söyleyen çalışanı susturup sorun ortaya çıkınca çözüm üreten çalışanı alkışlamak, öğrenen bir işletmenin değil, kendi hatalarını tekrarlayan bir sistemin işareti olabilir.
Bazı Krizler Tesadüf Değildir. Yönetim Tercihlerinin Sonucudur.
İşletmelerde yaşanan her sorunun bir çalışan hatasından kaynaklandığını düşünmek kolaydır.
Sipariş yanlış girilmiş.
Ürün yanlış sevk edilmiş.
Müşteriye yanlış bilgi verilmiş.
Rapor zamanında hazırlanmamış.
Peki bu hataların ortaya çıktığı koşulları kim tasarladı?
Gerçekçi olmayan teslimat sürelerini kim belirledi?
Eksik personelle çalışma kararını kim verdi?
Birbirleriyle çelişen performans hedeflerini kim oluşturdu?
Süreçler arasındaki koordinasyon eksikliğini kim göz ardı etti?
Yeterli eğitim ve yetki olmadan çalışanlardan kusursuz sonuç bekleyen kimdi?
Elbette her hatanın nedeni yönetim değildir.
Çalışanların bireysel sorumlulukları vardır. Beklenmedik dış koşullar vardır. Gerçekten öngörülemeyen olaylar vardır.
Ancak sürekli tekrarlayan sorunlarda yalnızca son hatayı yapan kişiye odaklanmak, daha derinlerdeki sistemsel nedenleri gözden kaçırmamıza yol açabilir.
Bir işletmede aynı tür hata farklı çalışanlar tarafından tekrar tekrar yapılıyorsa, artık yalnızca çalışanları değerlendirmek yeterli değildir.
Sürecin kendisini de değerlendirmek gerekir.
Bir hata bir çalışanın olabilir. Ama aynı hatanın sürekli tekrarlanmasına izin veren koşullar, yönetimin de sorumluluk alanına girer.
Gerçek Başarı Bazen Hiçbir Şey Olmamasıdır!
Bir işletmede tüm sevkiyatlar zamanında gerçekleşiyor.
Müşteriler şikâyet etmiyor.
Sistemler sorunsuz çalışıyor.
Çalışanlar sürekli fazla mesai yapmak zorunda kalmıyor.
Stoklar doğru yönetiliyor.
Hatalar büyümeden fark ediliyor.
İlk bakışta anlatılacak bir hikâye yok.
Kimse son dakikada müşteriyi kurtarmamış.
Kimse gece yarısı depoya gitmemiş.
Kimse olağanüstü bir fedakârlık göstermemiş.
Ama belki de tam olarak bu yüzden işletme başarılı.
Çünkü iyi tasarlanmış bir sistem, çalışanlarından sürekli olağanüstü çaba beklemez.
Elbette krizlerin tamamen ortadan kaldırılması mümkün değildir.
Her işletme belirsizliklerle karşılaşır.
Her sistem zaman zaman hata verir.
Her yönetici beklenmedik kararlar almak zorunda kalabilir.
Ancak beklenmedik krizlerle öngörülebilir ve tekrar eden sorunlar aynı şey değildir.
Birincisine hazırlıklı olmak gerekir.
İkincisinin neden tekrar ettiğini sorgulamak gerekir.
İyi yönetimin en önemli başarılarından bazıları, hiç yaşanmayan krizlerdir.
Peki İşletmeler Neyi Ödüllendirmeli?
Kriz çözen çalışanları takdir etmeye devam etmeliyiz.
Ama yalnızca onları değil.
Sorunları önceden fark edenleri de.
Hataların nedenlerini araştıranları da.
Süreçleri iyileştirenleri de.
Bilgisini başkalarıyla paylaşanları da.
Kendisinden sonra aynı işin daha kolay yapılmasını sağlayanları da.
Bir sorunu çözdükten sonra aynı sorunun tekrar yaşanmaması için çalışanları da.
Ve belki de performans değerlendirme sistemlerimize farklı sorular eklemeliyiz.
Bu çalışan kaç kriz çözdü? sorusunun yanına…
Hangi süreci daha güvenilir hâle getirdi?
Hangi bilgiyi kurumsal hafızaya kazandırdı?
Hangi riski büyümeden görünür kıldı?
Hangi işi artık kişisel fedakârlığa ihtiyaç duymadan yapılabilir hâle getirdi? sorularını da koymalıyız.
Çünkü gerçek performans yalnızca bugün yaşanan sorunu çözmek değildir.
Yarının aynı sorunla başlamamasını sağlamaktır.
Son Söz
Bir çalışan işletmeyi büyük bir krizden kurtardığında onu alkışlayın.
Emeğini görün.
Sorumluluğunu takdir edin.
Ama alkışlar bittikten sonra toplantı odasında biraz daha kalın.
Ve kendinize şu soruyu sorun:
Bu kriz neden ortaya çıktı?
Daha önce yaşanmış mıydı?
Önceden fark edilebilir miydi?
Bir çalışan tarafından uyarı yapılmış mıydı?
Hangi kararlar bu sorunu mümkün kıldı?
Ve en önemlisi…
Yarın aynı krizin yaşanmaması için bugün neyi değiştireceğiz?
Çünkü sürekli kahramanlara ihtiyaç duyan bir işletmede yalnızca kahramanların yeteneklerini değil, sistemin neden sürekli kurtarılmaya ihtiyaç duyduğunu da konuşmak gerekir.
Kahramanları ödüllendirmek güzeldir. Ama iyi yönetim, her gün yeni bir kahramana ihtiyaç duymayan bir sistem kurabilmektir.
Ve şimdi asıl soruya gelelim.
İşletmenizde en çok takdir edilen çalışanlar sorunları çözenler mi, yoksa o sorunların bir daha yaşanmamasını sağlayanlar mı?
Belki de işletmenizin yönetim anlayışına dair en önemli cevap bu soruda gizlidir.
Kaynakça
- Argyris, C. (1976). Single-loop and double-loop models in research on decision making. Administrative Science Quarterly, 21(3), 363–375. https://doi.org/10.2307/2391848
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
- Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769–783. https://doi.org/10.2307/255378
- Tucker, A. L. (2004). The impact of operational failures on hospital nurses and their patients. Journal of Operations Management, 22(2), 151–169. https://doi.org/10.1016/j.jom.2003.12.006
- Tucker, A. L., & Edmondson, A. C. (2003). Why hospitals don’t learn from failures: Organizational and psychological dynamics that inhibit system change. California Management Review, 45(2), 55–72. https://doi.org/10.2307/41166165
