(Yönetim Üzerine Düşünceler)
Çalışma hayatında yorgunluğun nedeni çoğu zaman yanlış yerde aranır.
Uzun çalışma saatleri…
Artan iş yükü…
Bitmeyen toplantılar…
Yetişmeyen teslim tarihleri…
Elbette bunların hepsi yorucudur.
Ancak çalışanları sessizce tüketen başka bir yük daha vardır.
Her gün yeniden neyin doğru olduğuna karar vermek zorunda kalmak.
Çünkü birçok işletmede çalışanlar yalnızca işlerini yapmazlar.
Sürekli tahmin yürütürler.
Bugün öncelik gerçekten bu mu?
Yöneticim benden tam olarak ne bekliyor?
Bu konuda inisiyatif almalı mıyım?
Yoksa beklemeli miyim?
Dün doğru olan karar, bugün hâlâ doğru mu?
İnsan zihni yalnızca çalışmaktan yorulmaz.
Sürekli belirsizliği çözmeye çalışmaktan da yorulur.
Çalışanları tüketen her zaman işin miktarı değildir.
İşin içinde bitmeyen belirsizliklerdir.
Belirsizlik Yalnızca Bilgi Eksikliği Değildir; Zihinsel Bir İş Yüküdür.
Belirsizlik çoğu zaman eksik bilgiyle karıştırılır.
Oysa çalışan için belirsizlik, yalnızca ne olacağını bilememek değildir.
Nasıl davranması gerektiğini kestirememektir.
Her gün değişen önceliklere uyum sağlamaya çalışmaktır.
Bir yöneticinin “inisiyatif alın” dediği, ancak hata yapıldığında bunu cezalandırdığı ortamlarda çalışanlar yalnızca dikkatli davranmaz.
Sürekli zihinsel hesap yaparlar.
Bu fikri söylersem nasıl karşılanırım?
Bugün doğru olan yaklaşım yarın da geçerli olacak mı?
Sessiz kalmak mı daha güvenli, konuşmak mı?
Bu görünmeyen hesaplamalar hiçbir iş tanımında yer almaz.
Ama çalışanların zihinsel enerjisinin önemli bir bölümünü tüketir.
Belirsizlik yalnızca karar vermeyi zorlaştırmaz.
Düşünmenin maliyetini de artırır.
Çalışanlar Yanlış Karar Vermekten Çok, Kararlarının Sonuçlarından Korkar.
Çoğu çalışan hata yapmaktan korktuğu için kararsız değildir.
Asıl kaygı, verdiği kararın nasıl değerlendirileceğini bilememektir.
Çünkü belirsiz organizasyonlarda kurallar değişebilir.
Öncelikler değişebilir.
Beklentiler değişebilir.
Ancak değişmeyen tek şey, çalışanın bu değişime sürekli uyum sağlamak zorunda olmasıdır.
Bir süre sonra çalışanlar risk almamayı öğrenir.
Yaratıcılık azalır.
İnisiyatif azalır.
Sorumluluk alma isteği azalır.
Çünkü zihinsel enerji üretmeye değil, korunmaya harcanmaya başlanmıştır.
Belirsizlik arttıkça çalışanlar daha az düşünmez.
Düşüncelerini daha fazla filtrelemeye başlar.
İyi İşletmeler Daha Az İş Üretmez; Daha Az Belirsizlik Üretir.
Çoğu yönetici çalışanlarını rahatlatmanın yolunun iş yükünü azaltmak olduğunu düşünür.
Oysa birçok çalışanı asıl yoran şey yapılacak işlerin sayısı değildir.
Yapacağı işten ne beklendiğini tam olarak bilememesidir.
Öncelikler sık sık değişiyorsa…
Kararlar yeterince açıklanmıyorsa…
Başarı ölçütleri net değilse…
Çalışanlar işlerini yapmaktan çok, neyin doğru olduğunu anlamaya çalışırlar.
Bu nedenle iyi işletmelerin en önemli özelliği çalışanlarını sürekli motive etmeleri değildir.
Onların zihinsel enerjisini koruyabilmeleridir.
Çünkü belirsizlik azaldığında çalışanlar daha cesur kararlar alır.
Daha rahat öğrenir.
Daha kolay iş birliği yapar.
Enerjilerini kendilerini korumaya değil, değer üretmeye harcarlar.
İyi işletmeler çalışanların omuzlarından işi değil, gereksiz belirsizliği alır.
Liderliğin Görünmeyen Görevi, Belirsizliği Azaltmaktır.
Liderlik çoğu zaman ilham vermek, vizyon oluşturmak veya çalışanları motive etmekle ilişkilendirilir.
Bunların hepsi önemlidir.
Ancak iyi liderlerin daha sessiz bir sorumluluğu vardır.
Çalışanların her gün çözmek zorunda kaldığı gereksiz belirsizlikleri azaltmak.
Bugün önceliğimiz nedir?
Başarıyı nasıl değerlendireceğiz?
Hangi konuda inisiyatif bekliyoruz?
Hata yaptığımızda ne olacak?
Bu soruların cevabı açık olduğunda çalışanlar yalnızca daha hızlı çalışmaz.
Daha güvenli hisseder.
Daha yaratıcı olur.
Daha az zihinsel enerji harcar.
Çünkü çalışan zihni belirsizliği azaltmaya çalışırken değil, anlam üretebildiğinde en iyi performansını gösterir.
Liderlik yalnızca yön göstermek değildir.
Çalışanların zihnindeki sis perdesini kaldırabilmektir.
Her Belirsizlik Esneklik Değildir; Bazıları Yalnızca Yönetilemeyen Karmaşadır.
Modern yönetim anlayışı çoğu zaman çevikliği ve esnekliği öne çıkarıyor.
Gerçekten de değişen dünyada işletmelerin uyum sağlayabilmesi büyük önem taşıyor.
Ancak esneklik ile belirsizlik aynı şey değildir.
Esneklik, değişen koşullara bilinçli biçimde uyum sağlayabilmektir.
Belirsizlik ise çalışanların hangi kurala göre hareket edeceğini bilememesidir.
Bir işletme çevik olabilir.
Ama aynı zamanda öngörülebilir de olabilir.
Çalışanlar her değişikliğin nedenini anlayabiliyorsa belirsizlik azalır.
Ancak kararlar açıklanmıyor, öncelikler sürekli değişiyor ve beklentiler net ifade edilmiyorsa çeviklik zamanla zihinsel yorgunluğa dönüşebilir.
Esneklik değişime uyum sağlamaktır.
Belirsizlik ise değişimin nedenini anlayamamaktır.
Son Söz
Çalışanlar her gün onlarca karar verir.
Bazıları büyüktür.
Çoğu ise fark edilmeyecek kadar küçüktür.
Ancak bu küçük kararların ortak bir maliyeti vardır.
Zihinsel enerji.
İyi işletmeler bu enerjiyi gereksiz belirsizliklerle tüketmez.
Çalışanların dikkatini, öğrenme isteğini ve karar verme kapasitesini koruyacak sistemler kurarlar.
Çünkü sürdürülebilir performans yalnızca daha fazla çalışmaktan değil, zihinsel kaynakları doğru kullanabilmekten doğar.
Belki de bu yüzden güçlü işletmeler, çalışanlarına her sorunun cevabını vermez.
Ama hangi soruların gerçekten önemli olduğunu açıkça gösterir.
Çalışanlar en çok çalıştıkları günlerde değil, neyin doğru olduğundan sürekli emin olmaya çalıştıkları günlerde yorulur.
İyi işletmeler işi kolaylaştırmaz.
Düşünmeyi gereksiz yere zorlaştırmaz.
Siz ne dersiniz?
Değerli yorumlarınızı bekliyorum.
Bir sonraki yazımda tekrar görüşmek üzere, selam ve sevgilerimle…
Kaynakça
- Burke, P. J., & Stets, J. E. (2009). Identity Theory. Oxford University Press.
- Cooley, C. H. (1902). Human Nature and the Social Order. Charles Scribner’s Sons.
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum Press.
- Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
- Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7(2), 117–140.
- Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. Doubleday.
- Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
- Mead, G. H. (1934). Mind, Self, and Society. University of Chicago Press.
- Murphy, K. R., & Cleveland, J. N. (1995). Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational, and Goal-Based Perspectives. Sage.
- Pratt, M. G., Rockmann, K. W., & Kaufmann, J. B. (2006). Constructing professional identity: The role of work and identity learning cycles in the customization of identity among medical residents. Academy of Management Journal, 49(2), 235–262.
- Rosenberg, M. (1979). Conceiving the Self. Basic Books.
- Stryker, S., & Burke, P. J. (2000). The past, present, and future of an identity theory. Social Psychology Quarterly, 63(4), 284–297.
- Tajfel, H., & Turner, J. C. (1986). The social identity theory of intergroup behavior. In S. Worchel & W. G. Austin (Eds.), Psychology of Intergroup Relations (2nd ed., pp. 7–24). Nelson-Hall.
- Walumbwa, F. O., Luthans, F., Avey, J. B., & Oke, A. (2011). Authentically leading groups: The mediating role of collective psychological capital and trust. Journal of Organizational Behavior, 32(1), 4–24.
- Williams, R. S. (2002). Managing Employee Performance: Design and Implementation in Organizations. Thomson Learning.
