(Yönetim Üzerine Düşünceler)
İş hayatında bazı çalışanlar vardır.
Bir sorun çıktığında onlara gidersiniz.
Bir rapor hazırlanacaksa onlar yapar.
Bir müşteri sorun çıkarırsa onlar çözer.
Yeni gelen bir çalışanın eğitime ihtiyacı varsa yine onlar devreye girer.
Toplantıda eksik kalan işi onlar tamamlar.
Bir ekibin işi diğerine takıldığında aradaki boşluğu yine onlar doldurur.
Kısacası ne zaman bir şey yolunda gitmese, birileri mutlaka şöyle der:
“O halleder.”
Bu cümle ilk başta bir iltifat gibi gelir.
Güvenildiğinizi düşünürsünüz.
Yetkin olduğunuzu hissedersiniz.
Çalıştığınız işletme için değerli olduğunuzu anlarsınız.
Ama sonra bir şey değişmeye başlar.
Size verilen işler artar.
Sorumluluklarınız genişler.
Ancak yetkiniz aynı hızda genişlemez.
Zamanınız artmaz.
Öncelikleriniz netleşmez.
Ve bir süre sonra çok ilginç bir durum ortaya çıkar:
Her şeyi yapan çalışan olursunuz.
Ama hiçbir şeyin gerçek sahibi olamazsınız.
Yetkinlik Bazen Ödüllendirilmez, Üzerine Daha Fazla İş Konularak Cezalandırılır!
Çalışma hayatının en tuhaf ödül sistemlerinden biri budur.
Bir işi iyi yaparsınız.
Sonra size bir iş daha verilir.
Onu da iyi yaparsınız.
Bir başka çalışanın yapamadığı işi de üstlenirsiniz.
Sonra işletme şunu düşünür:
“Bunu da yapabiliyor.”
Ve yeni iş gelir.
Bir süre sonra yüksek performans, daha fazla boş zaman veya daha anlamlı bir rol yaratmak yerine daha fazla görev üretmeye başlar.
Çalışan da doğal olarak bir strateji geliştirir:
Her şeyi yaparım ama hiçbir şeyi tam olarak sahiplenmem.
Çünkü bir işi tamamen sahiplenmek, o işin sorumluluğunu da tamamen üzerinize almak demektir.
Oysa zaten beş farklı işi taşıyorsunuzdur.
Altıncı işte artık mesele yetkinlik değildir.
Kapasitedir.
Bir çalışanın her şeyi yapabilmesi, her şeyi yapması gerektiği anlamına gelmez.
Asıl Problem İş Çokluğu Değil, Önceliklerin Birbirini Yemeye Başlamasıdır!
Her iş tek başına mantıklı olabilir.
Bu rapor gerçekten gereklidir.
O müşteri gerçekten önemlidir.
Yeni projeye gerçekten destek olmak gerekir.
Toplantıya gerçekten katılmak gerekir.
Yeni çalışana gerçekten yardımcı olmak gerekir.
Sorun bunların hiçbirinin gereksiz olmamasıdır.
Sorun hepsinin aynı anda birinci öncelik hâline gelmesidir.
Çalışan bir işi bitirmeden diğerine geçer.
Bir projeye odaklanırken başka bir konu için çağrılır.
Kendi sorumluluğunu tamamlamaya çalışırken başka bir çalışanın açığını kapatır.
Günün sonunda çok şey yapmıştır.
Ama dönüp baktığında üzerinde gerçekten iz bıraktığı tek bir iş bile bulamayabilir.
Çok çalışmak ile anlamlı bir şeyin sahibi olmak aynı şey değildir.
Bazen insanı üretkenlik değil, sürekli bölünmek başarısız hissettirir.
“O Halletsin” Kültürü
Bazı işletmelerde belli çalışanların üzerine görünmez bir etiket yapışır:
Çözüm insanı.
Kimse bu etiketi resmi olarak vermez.
Ama herkes bilir.
Bir sorun varsa ona gidilir.
Çünkü daha önce de çözmüştür.
İşler sıkıştığında ona güvenilir.
Çünkü daha önce de yetiştirmiştir.
Birisi hata yaptığında açığı o kapatır.
Çünkü daha önce de yapmıştır.
Ancak bu kültürün görünmeyen bir bedeli vardır.
İşletme sorunları çözmeyi öğrenirken, sorunları sürekli aynı çalışana taşımayı da öğrenebilir.
Çalışan ise zamanla bir çözüm üreticisinden bir kurumsal tampona dönüşür.
Başkalarının eksikliklerini kapatır.
Süreçlerin aksaklıklarını telafi eder.
Ekipler arasındaki koordinasyon sorunlarını taşır.
Ve sistemin çalışmasını sağlarken sistemin neden bu kadar kişiye bağımlı olduğunu kimse sorgulamaz.
Bazen en çalışkan çalışan, işletmenin en büyük kapasite açığını görünmez hâle getiren kişidir.
Çünkü “Hayır” Demek Bazen İyi Çalışan Olma Hikâyesine Ters Düşer!
Her şeyi yapabilen çalışanların önemli bir kısmı neden sürekli daha fazla sorumluluk alır?
Çünkü yalnızca yöneticileri istediği için değil, kendileri de böyle olmayı öğrenmiştir.
Sorun çıktığında çözmek.
Yardım istendiğinde koşmak.
Bir iş yetişmiyorsa tamamlamak.
Kimsenin yapmak istemediğini üstlenmek.
Bir süre sonra bunlar davranış olmaktan çıkar.
Çalışanın kendisini tanımlama biçimine dönüşür.
“Ben işimi sahiplenen biriyim.”
“Ben insanları yarı yolda bırakmam.”
“Bana güvenildiğinde elimden geleni yaparım.”
Bunlar güzel özelliklerdir.
Ama her güzel özellik, sınırı olmadığında başka bir probleme dönüşebilir.
Sorumluluk duygusu aşırılaştığında çalışan başkalarının sorumluluğunu da taşımaya başlayabilir.
Yardımseverlik sınırlarını kaybettiğinde sürekli erişilebilirliğe dönüşebilir.
Mükemmeliyetçilik, her işi kendi kontrolünde tutma ihtiyacı yaratabilir.
Ve bir noktadan sonra çalışan “hayır” demeyi iş reddetmek olarak değil, iyi çalışan kimliğine ihanet etmek olarak görmeye başlayabilir.
Bazen çalışanı en çok yoran iş değil, “ben böyle biri değilim.” diyememe hâlidir.
Her Sorumluluğu Üstlenmek Sorumluluk Sahibi Olmak Değildir!
Sorumluluk sahibi çalışan, üzerine gelen her işi kabul eden çalışan değildir.
Neyin gerçekten kendi sorumluluğu olduğunu ayırt edebilen çalışandır.
Çünkü sorumluluk ile sahiplenme arasında önemli bir fark vardır.
Bir işletmede herkes her şeyi sahiplenmeye başladığında, sonunda hiç kimse hiçbir şeyin gerçek sahibi olmayabilir.
Bir çalışan diğerinin açığını kapatır.
Bir yönetici başka bir yöneticinin kararını telafi eder.
Bir ekip başka bir ekibin gecikmesini üstlenir.
Sorun görünürde çözülür.
Ama kök neden ortadan kalkmaz.
Çünkü sistem, problemi çözmek yerine problemi taşıyacak çalışanı bulmuştur.
Bir çalışanın her açığı kapatması, işletmenin daha güçlü olduğunu göstermez.
Bazen yalnızca açıkların görünmesini engeller.
En Tehlikeli Başarı Ölçütlerinden Biri “Bana Her Şeyi Verin, Ben Hallederim”dir!
Çünkü bu cümle kısa vadede güven verir.
Yönetici rahatlar.
Ekip rahatlar.
İş yetişir.
Kriz kapanır.
Ama uzun vadede çalışan bir başka bedel öder.
Kendi kapasitesini olduğundan büyük göstermeye başlar.
İşletme de onun kapasitesini gerçek kapasitesi zannetmeye başlar.
Böylece bir yanlış beklenti döngüsü oluşur.
Çalışan bir kez daha yetiştirir.
İşletme bir kez daha “yetiştirebiliyor” diye düşünür.
Daha fazla iş gelir.
Çalışan yine yetiştirir.
Ve sonunda olağanüstü performans, olağanüstü bir iş yükünün normal kabul edilmesine dönüşür.
Bazen yüksek performans, kapasitenizi göstermenin değil, kapasitenizin yanlış anlaşılmasının başlangıcıdır.
Oysa Bazen En Profesyonel Cevap “Bunu Ben Yapmayacağım”dır!
Bu cümle tembellik değildir.
İlgisizlik değildir.
Takım ruhunun yokluğu hiç değildir.
Bazen tam tersidir.
Çünkü “hayır” diyebilmek, hangi işe “evet” demeniz gerektiğini bilmenin sonucudur.
Bir işi reddettiğinizde aslında başka bir işi koruyor olabilirsiniz.
Bir toplantıya katılmadığınızda daha önemli bir çalışmaya zaman ayırıyor olabilirsiniz.
Başka bir çalışanın sorumluluğunu üstlenmediğinizde, o kişinin kendi sorumluluğunu öğrenmesine fırsat veriyor olabilirsiniz.
Her problemi sizin çözmemeniz, ekibin çözüm kapasitesini artırabilir.
Her boşluğu sizin doldurmamanız, sistemdeki boşluğun nihayet görünür olmasını sağlayabilir.
İyi çalışan her problemi çözmez.
Hangi problemi çözmemesi gerektiğini de bilir.
Sahiplenmek Başka Şeydir, Her Şeyi Üstlenmek Başka!
Bir işi sahiplenmek, o işin bütün yükünü tek başına taşımak değildir.
Neyi yapacağınızı bilmek kadar, neyi yapmayacağınızı da bilmektir.
Gerektiğinde yardım istemektir.
Yetki istemektir.
Öncelik istemektir.
Başka bir çalışanın sorumluluğunu ona geri vermektir.
Ve bazen yöneticinize şunu söyleyebilmektir:
“Bunu da yapabilirim. Ama o zaman şu işi yapamam. Hangisi daha önemli?”
Bu cümle işi reddetmez.
Karar vermeyi yönetime geri taşır.
Çünkü her yeni görev yalnızca bir iş eklemez.
Aynı zamanda zamanınızdan, dikkatinizden ve başka bir iş için kullanabileceğiniz kapasitenizden de götürür.
Profesyonellik, her işi kabul etmek değildir.
Hangi işi kabul ettiğinizin bedelini görebilmektir.
İyi İşletmeler En Çok İşi En Az Çalışana Yükleyenler Değildir!
İyi işletmeler, en yetenekli çalışanlarını sürekli daha fazla işle ödüllendirmez.
Çalışanların kapasitesini korur.
Öncelikleri netleştirir.
Yetki ile sorumluluğu birbirine yaklaştırır.
Görevleri doğru çalışanlara dağıtır.
Ve en önemlisi, aynı çalışanın sürekli başka çalışanların açığını kapatmasına izin vermez.
Çünkü bir çalışan her krizi çözdüğünde sorun gerçekten çözülmüş olmayabilir.
Bazen yalnızca bir sonraki krize kadar ertelenmiştir.
Eğer işletme her seferinde aynı çalışanı çağırıyorsa, belki de çalışanın olağanüstü performansını değil, sistemin olağanüstü bağımlılığını konuşmak gerekir.
Bir işletmenin gücü, en iyi çalışanının ne kadar çok yük taşıdığıyla değil, o çalışana sürekli ihtiyaç yaratmadan ne kadar iyi çalışabildiğiyle ölçülmelidir.
Kariyerinizde bir noktada kendinize şunu sorun:
“Ben gerçekten büyüyor muyum, yoksa yalnızca daha fazla yük taşıyabilir hâle mi geliyorum?”
Çünkü ikisi aynı şey değildir.
Daha fazla işi kaldırabiliyor olabilirsiniz.
Daha fazla çalışana yetişiyor olabilirsiniz.
Daha fazla sorunu çözebiliyor olabilirsiniz.
Ama bütün bunlar sizi daha güçlü bir profesyonele dönüştürmek yerine yalnızca daha dayanıklı bir “kurumsal tampon” hâline getiriyorsa, ortada bir gelişim problemi vardır.
Kariyer gelişimi, her yıl daha fazla yük taşıyabilmek değildir.
Daha yüksek değer üretebilecek bir kapasiteye ulaşmaktır.
Çünkü güçlü çalışan, her şeyi yapan çalışan değildir.
Neye sahip çıkacağını, neyi devredeceğini ve neye “hayır” diyeceğini bilen çalışandır.
Son Söz
Çalışma hayatında bazen en çok övülen çalışan, en çok yük taşıyan çalışandır.
“Her işi yapar.”
“Ne versen halleder.”
“Ona güvenebilirsiniz.”
Bunlar güzel cümlelerdir.
Ama tek başına başarı göstergesi değildir.
Çünkü bir çalışanın kapasitesini sürekli doldurmak, onun kapasitesini geliştirmek anlamına gelmez.
Bazen yalnızca onu daha fazla kullanmak anlamına gelir.
Gerçek gelişim ise başka bir yerde başlar.
Çalışan daha fazla işi üstlenmeyi değil, daha doğru işleri seçmeyi öğrendiğinde.
Yönetici daha fazla sorumluluk vermeyi değil, doğru sorumluluğu doğru çalışana vermeyi öğrendiğinde.
İşletme ise en güçlü çalışanının açığını kapatmasını beklemek yerine sistemdeki açığı kapatmaya başladığında.
Bir işletmenin size ihtiyaç duyması değerli olduğunuzu gösterebilir.
Ama her şeyi sizin yapmak zorunda olmanız, iyi yönetildiğinizi göstermez.
Çünkü gerçek başarı, her şeyi yapabilmek değildir.
Neye gerçekten sahip çıkmanız gerektiğini bilmektir.
Peki siz ne düşünüyorsunuz?
İş hayatında gerçekten başarılı çalışan, her işi üstlenen çalışan mıdır; yoksa hangi işe sahip çıkacağını ve hangisini geri çevireceğini bilen çalışan mı?
Belki de hepimizin kariyerinde zaman zaman sorması gereken soru budur.
Bir sonraki yazıda, çalışma hayatında çoğu zaman normalleştirdiğimiz başka bir davranışın görünmeyen tarafını konuşmak üzere…
Kaynakça
- Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2005). The personal costs of citizenship behavior: The relationship between individual initiative and work-family conflict, job stress, and work-to-family conflict. Journal of Applied Psychology, 90(4), 740–748.
- Connelly, C. E., Zweig, D., Webster, J., & Trougakos, J. P. (2012). Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 33(1), 64–88.
- Grant, A. M., & Schwartz, B. (2011). Too much of a good thing: The challenge and opportunity of the inverted U. Perspectives on Psychological Science, 6(1), 61–76.
- Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285–308.
- LePine, J. A., Podsakoff, N. P., & LePine, M. A. (2005). A meta-analytic test of the challenge stressor–hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and performance. Academy of Management Journal, 48(5), 764–775.
- Morgeson, F. P., & Humphrey, S. E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and validating a comprehensive measure for assessing job design and the nature of work. Journal of Applied Psychology, 91(6), 1321–1339.
- Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14–37.
- Parker, S. K., Morgeson, F. P., & Johns, G. (2017). One hundred years of work design research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology, 102(3), 403–420.
- Pearce, C. L., & Sims, H. P., Jr. (2002). Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6(2), 172–197.
- Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15(2), 150–163.
- Srivastava, A., Bartol, K. M., & Locke, E. A. (2006). Empowering leadership in management teams: Effects on knowledge sharing, efficacy, and performance. Academy of Management Journal, 49(6), 1239–1251.
- Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human Resource Management Review, 20(2), 115–125.
