(Yönetim Üzerine Düşünceler)
Bir çalışan düşünün.
Sabah bilgisayarını açıyor.
Tam önemli bir rapora odaklanacakken bir e-posta bildirimi geliyor.
Henüz onu bitirmeden telefon çalıyor.
Telefon kapanıyor, bu kez Teams üzerinden bir mesaj düşüyor.
Ardından takvim hatırlatıyor.
On dakika sonra toplantı başlıyor.
Toplantı bitiyor.
Masasına dönüyor.
Bu kez aklına sabah yarım bıraktığı rapor geliyor.
Fakat artık başladığı yerde değil.
Çünkü yalnızca işi bölünmedi.
Dikkati de bölündü.
Modern işletmelerde en çok konuşulan kaynak zamandır.
Toplantılar zaman alır.
Projeler zaman alır.
Kararlar zaman alır.
Bu nedenle işletmeler sürekli zamandan tasarruf etmeye çalışır.
Daha kısa toplantılar…
Daha hızlı süreçler…
Daha çevik ekipler…
Oysa çoğu zaman yanlış problemi çözmeye çalışırlar.
Çünkü kaybettikleri şey zaman değildir.
Zaman herkes için aynı hızla akar.
Asıl kaybedilen, o zamanın içinde gerçekten düşünebilme kapasitesidir.
Bir işletmenin en kıt kaynağı zaman değildir.
Çalışanlarının kesintisiz düşünebildiği dakikalardır.
Ekonomi dalında Nobel ödülü sahibi Herbert Simon, onlarca yıl önce dikkat çekici bir tespitte bulunmuştu: Bilginin arttığı yerde kıtlaşan şey bilgi değil, dikkat olur.
Bugün işletmeler hiç olmadığı kadar fazla veriye, rapora ve iletişim aracına sahip.
Ancak aynı işletmelerde çalışanların uzun süre tek bir probleme odaklanabildiği zaman dilimleri giderek kısalıyor.
Belki de modern işletmelerin en büyük paradoksu burada yatıyor.
Bilgiye hiç olmadığı kadar hızlı ulaşıyoruz.
Ama o bilgi üzerine hiç olmadığı kadar az düşünebiliyoruz.
İşletmelerin geleceğini çalışanların ne kadar meşgul olduğu belirlemez.
Ne kadar derin düşünebildikleri belirler.
Belki de yöneticilerin artık çalışanlarına “bugün ne kadar iş yaptın?” diye sormaktan önce başka bir soruyu sormaları gerekiyor:
Bugün gerçekten kesintisiz düşünebildiğin kaç dakika vardı?
Çalışanlar Çok Çalıştıkları İçin Yorulmaz; Sürekli Bölündükleri İçin Yorulur!
Modern iş hayatının en büyük yanılgılarından biri, yorgunluğun yalnızca uzun çalışma saatlerinden kaynaklandığını düşünmektir.
Bu nedenle çözüm olarak daha kısa toplantılar, daha esnek çalışma saatleri ya da daha fazla mola önerilir.
Bunların hepsi değerli olabilir.
Ancak çoğu zaman asıl sorun gözden kaçar.
Çalışan zihni aynı anda birçok işi yaptığı için değil, sürekli bir işten diğerine geçmek zorunda kaldığı için yorulur.
Bir rapor hazırlarken gelen e-posta…
E-postayı yanıtlarken başlayan çevrim içi toplantı…
Toplantı devam ederken düşen mesaj bildirimi…
Mesajı okurken çalan telefon…
Gün sonunda çalışan, onlarca işi tamamlamış olabilir.
Ama çoğu zaman hiçbirine gerçekten odaklanamamıştır.
Yorgunluğun nedeni iş yükü olmayabilir.
Dikkatin sürekli parçalanması olabilir.
Kaliforniya Üniversitesi’nden Gloria Mark’ın çalışmaları, dijital çalışma ortamlarında çalışanların dikkatlerinin çok kısa aralıklarla kesintiye uğradığını ve her kesintinin zihinsel bir maliyet oluşturduğunu göstermektedir.
Daha da önemlisi, kesinti sona erdiğinde zihin önceki göreve aynı noktadan dönmez.
Bir kısmı hâlâ yarım kalan işte kalır.
Sophie Leroy bu durumu “attention residue” olarak tanımlar.
Yani bir işi bıraktığınızda, dikkatinizin tamamı yeni işe geçmez.
Bir bölümü geride kalır.
Sonraki işe eksik dikkatle başlarsınız.
Gün boyunca onlarca kez yaşanan bu geçişler, yalnızca zamanı değil, düşünme kapasitesini de tüketir.
Bu yüzden gün sonunda çalışanlar çoğu zaman “bugün sabahtan beri çalışıyorum ama sanki hiçbir şeyi bitiremedim.” hissini yaşar.
Sorun çalışmamış olmaları değildir.
Sorun, dikkatlerinin hiçbir zaman tek bir noktada yeterince uzun süre kalamamış olmasıdır.
Bir işi yarım bırakan şey çoğu zaman zaman yetersizliği değildir.
Dikkatin sürekli başka yöne çekilmesidir.
Belki de bu yüzden modern işletmelerin en büyük verimlilik problemi tembellik değildir.
Dikkatin, gün boyunca yüzlerce küçük parçaya bölünmesidir.
Kesintiler Çalışmanın Düşmanı Değildir; Düşünmenin Düşmanıdır!
Modern işletmeler iletişim kurmakta hiç olmadığı kadar başarılı.
Bir mesaj saniyeler içinde dünyanın öbür ucuna ulaşabiliyor.
Toplantılar tek bir bağlantıyla onlarca kişiyi aynı ekranda buluşturabiliyor.
Bir belge aynı anda onlarca kişi tarafından düzenlenebiliyor.
Teknoloji, iletişim maliyetini tarihte hiç olmadığı kadar düşürdü.
Fakat farkında olmadan başka bir maliyeti artırdı.
Kesintilerin maliyetini.
Bugün birçok çalışanın günü büyük kararlarla değil, küçük kesintilerle bölünüyor.
Yeni bir e-posta…
Takvime düşen toplantı daveti…
Anında cevap bekleyen mesajlar…
Bir konuyu netleştirmek için yapılan kısa telefon görüşmeleri…
Bu kesintilerin her biri tek başına önemsiz görünebilir.
Ancak gün sonunda zihni yoran büyük olaylar değil, yüzlerce küçük kopuştur.
Dikkat, bir lamba gibi açılıp kapanmaz.
Bir mercek gibidir; her çevrildiğinde yeniden odaklanması zaman alır.
İşte bu nedenle modern işletmelerde asıl sorun iletişimin fazla olması değildir.
Sorun, her iletişimin aynı anda ve aynı öncelikte gerçekleşmesidir.
Her bildirim acilmiş gibi görünür.
Her e-posta hemen yanıt bekliyormuş gibi davranılır.
Her toplantı vazgeçilmez kabul edilir.
Sonunda çalışanlar gün boyunca sürekli meşgul olur.
Ama çok azı gerçekten düşünebilir.
Derin düşünme, kesintisiz zaman ister.
Strateji geliştirmek…
Bir problemi kök nedenleriyle analiz etmek…
Yeni bir fikir üretmek…
Bunların hiçbiri beş dakikalık boşluklarda gerçekleşmez.
Çünkü yaratıcılık, dikkatin sürekli yeniden kurulmasını değil, uzun süre aynı problem üzerinde kalabilmesini gerektirir.
İşletmeler çalışanlarını iletişim eksikliğinden değil, iletişim fazlalığından da yorabilir.
Belki de bu yüzden modern işletmelerin en önemli rekabet avantajı daha fazla iletişim kurmaları değil, çalışanların gerçekten düşünebilecekleri sessiz alanlar oluşturabilmeleridir.
İşletmeler Meşgul Oldukları İçin Başarılı Olmaz; Düşünebildikleri İçin Başarılı Olur!
Modern iş dünyasında meşgul olmak neredeyse bir başarı göstergesine dönüştü.
Takvimi tamamen dolu olan yöneticiler üretken kabul ediliyor.
Arka arkaya toplantılar yapan ekipler yoğun çalışıyor olarak görülüyor.
Dakikalar içinde e-postalara cevap veren çalışanlar ise yüksek performanslı olarak değerlendiriliyor.
Oysa meşguliyet ile üretkenlik aynı şey değildir.
Daha da önemlisi, meşguliyet ile düşünmek arasında çoğu zaman ters bir ilişki vardır.
Çünkü düşünmek, boşluk ister.
Bir problemi farklı açılardan değerlendirmek…
Alternatifleri karşılaştırmak…
İlk akla gelen cevabı sorgulamak…
Bütün bunlar, sürekli kesintiye uğrayan bir zihnin kolayca yapabileceği işler değildir.
Takvimin dolu olması, zihnin de üretken olduğu anlamına gelmez.
Bazen dolu takvimler, boş düşüncenin habercisidir.
Daniel Kahneman, çalışanların hızlı ve sezgisel kararlarla derin analiz gerektiren kararları farklı zihinsel süreçlerle aldığını ortaya koymuştur.
Stratejik kararlar, yeni fikirler ve karmaşık problemler ikinci tür düşünmeyi gerektirir.
Bu düşünme biçimi ise dikkat ister, sabır ister ve en önemlisi kesintisiz zaman ister.
Sürekli bölünen bir çalışma günü içinde çalışanlar karar vermeye devam eder.
Fakat çoğu zaman daha hızlı düşünmeye değil, daha yüzeysel düşünmeye başlar.
İlk çözüm yeterli görünür.
İlk fikir sorgulanmaz.
İlk seçenek en doğru seçenekmiş gibi kabul edilir.
İşte işletmeler tam da bu noktada görünmeyen bir bedel öder.
Kaybedilen yalnızca dikkat değildir.
Kararların kalitesi de yavaş yavaş düşmeye başlar.
Bugünün en başarılı işletmeleri rakiplerinden daha uzun saatler çalıştıkları için öne çıkmıyor.
Daha doğru problemleri seçtikleri, daha iyi düşündükleri ve daha kaliteli kararlar alabildikleri için öne çıkıyor.
Bir işletmenin rekabet avantajı, çalışanlarının ne kadar hızlı cevap verdiğinde değil…
En önemli sorular üzerinde ne kadar derin düşünebildiğinde saklıdır.
Belki de yöneticilerin artık ekiplerine “bugün ne kadar iş bitirdik?” diye sormadan önce başka bir soruyu sormaları gerekiyor:
Bugün gerçekten hangi önemli problem üzerine yeterince düşünebildik?
İyi İşletmeler Çalışanlarına Zaman Vermez; Düşünme Hakkı Verir!
Sanayi çağında çalışanlar ellerini kullanıyorlardı.
Bugünün işletmelerinde ise çalışanların en önemli üretim aracı zihinleri.
Buna rağmen birçok işletme hâlâ bilgi çalışanlarını fabrika çalışanları gibi yönetmeye devam ediyor.
Takvimler doldukça çalışıldığını…
Toplantılar arttıkça koordinasyonun güçlendiğini…
Anında verilen cevapların yüksek bağlılığı gösterdiğini düşünüyor.
Oysa bilgi işi, meşgul olmakla değil, düşünmekle değer üretir.
Bir mühendisin en önemli çıktısı yazdığı satırlar değildir.
Bir akademisyenin en önemli çıktısı yazdığı sayfalar değildir.
Bir yöneticinin en önemli çıktısı katıldığı toplantılar değildir.
Onların gerçek çıktısı, doğru zamanda geliştirdikleri doğru fikirdir.
Bilgi çalışanlarının işi zaman harcamak değildir.
Düşünerek değer üretmektir.
Ancak düşünmek, takvimlerde kendiliğinden oluşan boşluklarda gerçekleşmez.
Derin düşünme, korunması gereken bir çalışma ortamı ister.
Çünkü zihin, sürekli tetikte kaldığında yaratıcı olamaz.
Sürekli cevap vermek zorunda kalan bir çalışan, yeni sorular üretemez.
Sürekli yetişmeye çalışan bir ekip, geleceği tasarlayamaz.
Bu nedenle iyi işletmelerin çalışanlarına sunduğu en değerli kaynak daha fazla zaman değildir.
Dikkatlerini koruyabilecekleri alanlardır.
Sessizce çalışabilecekleri saatlerdir.
Bölünmeden düşünebilecekleri zaman dilimleridir.
Çünkü dikkat yalnızca bireysel bir beceri değildir.
Aynı zamanda yönetsel bir tasarım meselesidir.
Bir işletmenin çalışanlarının dikkatini sürekli bölecek şekilde tasarlanmışsa, en yetenekli çalışanlar bile potansiyellerinin altında performans gösterir.
Buna karşılık dikkatin korunduğu işletmelerde çalışanlar yalnızca daha hızlı çalışmaz.
Daha iyi düşünür.
Daha iyi öğrenir.
Daha iyi karar verir.
Ve en önemlisi, daha anlamlı işler üretir.
Çalışanların en değerli zamanı takvimlerinde boş görünen saatler değildir.
Kimsenin dikkatlerini bölmediği saatlerdir.
Belki de yöneticilerin çalışanlarına verebilecekleri en büyük ödül prim değildir.
Düşünebilecekleri bir çalışma ortamıdır.
Dikkat Bireysel Bir Beceriden Önce, Örgütsel Bir Kültürdür.
Çalışanların dikkatini koruyamamasının nedeni her zaman bireysel disiplin eksikliği değildir.
Çoğu zaman dikkatin nasıl kullanılacağını işletmenin kendisi belirler.
Bir kurumda toplantılar günün her saatine plansızca yerleştiriliyorsa…
Her e-posta birkaç dakika içinde yanıtlanması beklenen bir görev gibi görülüyorsa…
Yöneticiler gece geç saatlerde gönderilen mesajlara anında cevap verilmesini normal kabul ediyorsa…
Çalışanların dikkatini kaybetmesi kişisel bir başarısızlık değildir.
Bu, işletmenin tasarladığı çalışma biçiminin doğal sonucudur.
Çalışanlar dikkatlerini kaybetmez.
İşletmeler onların dikkatlerini koruyacak sistemi kuramaz.
Edgar Schein, örgüt kültürünü yazılı kurallardan çok, tekrar eden davranış kalıpları ve paylaşılan varsayımlar üzerinden açıklar.
Bu açıdan bakıldığında, bir işletmenin dikkat kültürü de resmî prosedürlerde değil; günlük alışkanlıklarda görünür.
Toplantılar gerçekten gerekli olduğunda mı yapılıyor?
Yoksa düşünmenin yerine toplantı mı konuyor?
Yöneticiler çalışanların her an ulaşılabilir olmasını mı bekliyor?
Yoksa kesintisiz çalışabilecekleri zaman dilimlerini bilinçli olarak koruyor mu?
Bu soruların cevabı, bir işletmenin teknoloji düzeyinden çok daha fazlasını anlatır.
Çünkü işletmeler yalnızca işleri değil, dikkat akışını da tasarlar.
Çalışanlar zamanla hangi davranışların ödüllendirildiğini öğrenir.
Eğer sürekli çevrim içi olmak takdir ediliyorsa, herkes çevrim içi kalır.
Eğer anında cevap vermek performans göstergesi hâline gelmişse, kimse düşünmek için beklemeyi göze alamaz.
Ve böylece işletme, farkında olmadan kendi dikkatini tüketen bir sistem kurar.
Kurum kültürü yalnızca çalışanların nasıl davrandığını belirlemez.
Neye dikkat edeceklerini de belirler.
Belki de geleceğin en başarılı işletmeleri, en hızlı iletişim kuranlar olmayacak.
En değerli dikkat kaynaklarını koruyabilenler olacak.
İşletmeler Para Kaybettiklerinde Değil, Dikkatlerini Tükettiklerinde Fakirleşir!
Bir işletmesinde bilançosunda birçok varlık kalemi bulunur.
Nakit vardır.
Makine vardır.
Binalar vardır.
Markalar vardır.
Patentler vardır.
Son yıllarda bunlara çalışan sermayesi ve bilgi sermayesi de eklendi.
Fakat işletmelerin sahip olduğu en kritik kaynaklardan biri hâlâ görünmez durumda.
Çalışanlarının ortak dikkat kapasitesi.
Her gün binlerce karar bu dikkat kapasitesini kullanır.
Her toplantı ondan biraz alır.
Her gereksiz bildirim biraz daha eksiltir.
Her anlamsız öncelik değişikliği onu biraz daha tüketir.
Ve çoğu zaman bu kaybın hiçbir satırı finansal raporlarda görünmez.
İşletmelerin en görünmez maliyeti para kaybı değildir.
Düşünme kapasitesinin yavaş yavaş tükenmesidir.
Herbert Simon, bilginin çoğaldığı ortamlarda kıtlaşan kaynağın dikkat olduğunu yıllar önce ifade etmişti.
William Ocasio ise işletmelerin başarısını yalnızca sahip oldukları kaynaklarla değil, hangi konulara dikkatlerini yönelttikleriyle de açıklamıştır.
Bu iki yaklaşım birlikte okunduğunda önemli bir gerçek ortaya çıkar.
İşletmeler yalnızca finansal kaynaklarını değil, dikkat kaynaklarını da yönetmek zorundadır.
Çünkü dikkat, bütün diğer kaynakları anlamlı hâle getiren görünmez kaynaktır.
En yetenekli çalışanlar…
En gelişmiş yazılımlar…
En büyük veri tabanları…
Hiçbiri, çalışanların gerçekten düşünecek dikkat alanı kalmamışsa beklenen değeri üretemez.
Belki de bu yüzden geleceğin rekabeti yalnızca teknoloji rekabeti olmayacaktır.
Aynı zamanda dikkat rekabeti olacaktır.
Çalışanlarının ortak dikkatini koruyabilen işletmeler daha iyi öğrenecek…
Daha iyi karar verecek…
Daha hızlı uyum sağlayacak…
Ve daha fazla yenilik üretecektir.
Bir işletmenin gerçek zenginliği kasasındaki para değildir.
Çalışanlarının aynı probleme ne kadar derin odaklanabildiğidir.
Belki de geleceğin yöneticileri bütçe tablolarının yanında başka bir soruyu da sormak zorunda kalacak:
Bugün işletmemizin dikkatinden ne kadarını gerçekten değer üreten işlere ayırabildik?
Yöneticiler Astlarını Yönetmez; Dikkatin Yönünü Belirler!
Bir işletmede hiçbir dikkat rastgele dağılmaz.
Çalışanlar sabah işe geldiklerinde neye odaklanacaklarına tamamen kendileri karar vermez.
Çünkü işletmeler, farkında olsalar da olmasalar da, çalışanlarının dikkatini her gün yeniden şekillendirir.
Hangi toplantının zorunlu olduğu…
Hangi raporun öncelikli görüldüğü…
Hangi performans göstergesinin takip edildiği…
Hangi soruların yönetim toplantılarında tekrar tekrar gündeme geldiği…
Bütün bunlar, işletmenin gerçekten neye dikkat ettiğini gösterir.
William Ocasio’nun dikkat temelli örgüt yaklaşımının da işaret ettiği gibi, yöneticiler yalnızca kaynak tahsis etmez.
Aynı zamanda örgütün dikkatini de tahsis eder.
Bir yöneticinin en önemli kararı bütçe değildir.
Çalışanların bugün neyi önemli göreceğine karar vermesidir.
Her yeni proje, başka bir projenin dikkatinden pay alır.
Her yeni performans göstergesi, çalışanların zihninde yeni bir takip alanı oluşturur.
Her “çok acil” işi aynı anda öncelik hâline getirmek ise aslında hiçbir şeyi öncelikli bırakmaz.
Stratejik yönetim literatürü uzun yıllardır stratejiyi seçim yapmak olarak tanımlar.
Ancak her seçim aynı zamanda bir vazgeçiştir.
Bir işletmenin her şeye aynı anda odaklanamaz.
Çünkü çalışan zihni sonsuz değildir.
Bu nedenle yöneticilerin en kritik görevi daha fazla iş üretmek değildir.
Gerçekten önemli olan az sayıdaki konu etrafında ortak dikkat oluşturabilmektir.
Bugün birçok işletmede çalışanlar neyin önemli olduğunu bilmiyor değildir.
Sorun, aynı anda çok fazla şeyin önemli ilan edilmesidir.
Bunun sonucunda herkes sürekli hareket eder.
Ancak işletme aynı hızla ilerlemez.
Her şey öncelik olduğunda, hiçbir şey öncelik değildir.
İyi yöneticiler çalışanları sürekli daha fazla çalıştırmaya uğraşmaz.
Onların dikkatini gerçekten değer üreten birkaç kritik konu üzerinde toplayabilir.
Çünkü dikkat dağınıksa, emek de dağılır.
Emek dağınıksa, strateji yalnızca sunum dosyalarında kalır.
Belki de bu yüzden liderliğin en görünmeyen görevi çalışanları motive etmek değildir.
İşletmenin ortak dikkatini yönetmektir.
Zaman Yönetimi Yeterli Değildir; Asıl Mesele Dikkati Yönetmektir!
Yıllardır yöneticilere zamanı iyi kullanmaları öğütleniyor.
Takvimlerini planlamaları…
Önceliklerini belirlemeleri…
Görevlerini listelemeleri…
Delegasyon yapmaları…
Bütün bunlar elbette önemlidir.
Ancak bütün bu önerilerin ortak bir varsayımı vardır.
Sanki zaman doğru yönetildiğinde daha fazla değer üretilecekmiş gibi düşünülür.
Oysa aynı sekiz saat içinde iki çalışan tamamen farklı sonuçlar üretebilir.
Farkı yaratan saat sayısı değildir.
O saatlerin nasıl geçirildiğidir.
Daha doğrusu, dikkatin nasıl kullanıldığıdır.
Zaman herkese eşit dağıtılır.
Dikkat ise her gün yeniden tüketilir.
Takvimler yalnızca zamanı gösterir.
Fakat hiçbir takvim çalışanların gerçekten ne kadar düşündüğünü göstermez.
Hiçbir performans raporu, gün içinde kaç kez dikkatin bölündüğünü ölçmez.
Hiçbir gösterge, yarım kalan düşüncelerin maliyetini bilanço kalemlerine yazmaz.
Buna rağmen yöneticiler çoğu zaman görünmeyeni değil, ölçülebileni yönetir.
Toplantı sayıları raporlanır.
Tamamlanan görevler sayılır.
Yanıt süreleri takip edilir.
Ancak bunların hiçbiri işletmenin gerçekten düşünüp düşünmediğini söylemez.
Peter Drucker, bilgi çalışanlarının verimliliğinin yirmi birinci yüzyılın en önemli yönetim sorunu olacağını ifade etmişti.
Bugün bu uyarıyı farklı bir gözle okumak gerekiyor.
Bilgi çalışanlarının temel problemi zaman eksikliği değildir.
Düşünmeye yetecek kadar korunmuş dikkat alanına sahip olamamalarıdır.
Çünkü bilgi işi, fiziksel emekten farklı olarak zihinsel bütünlük gerektirir.
Bir fikrin olgunlaşması…
Bir stratejinin şekillenmesi…
Bir araştırmanın yeni bir soruya dönüşmesi…
Bunların hiçbiri sürekli bölünen bir dikkatle gerçekleşmez.
İşletmeler zamanı planlayabilir.
Ama geleceği, yalnızca çalışanlarının dikkatini koruyabildikleri ölçüde inşa edebilir.
Belki de yönetim biliminin önümüzdeki yıllarda, “işletmemiz zamanı nasıl kullanıyor?” sorusundan çok, “işletmemiz dikkatini gerçekten nereye harcıyor?”
sorusuna odaklanacaklardır.Son Söz
Yazının başındaki çalışana geri dönelim.
Sabah bilgisayarını açmıştı.
Bir rapor hazırlayacaktı.
Sonra bir e-posta geldi.
Ardından bir mesaj.
Bir telefon.
Bir toplantı.
Bir başka toplantı.
Gün bitti.
Takvim doluydu.
Yapılacaklar listesi sürekli güncellendi.
Herkes çok çalıştı.
Ama kimsenin uzun süre aynı problem üzerinde düşünecek kadar sessiz bir zamanı olmadı.
İşte modern işletmelerin görünmeyen maliyeti tam da budur.
Saatlerini kaybetmezler.
Çalışanlarının ortak dikkatini kaybederler.
Ve dikkat kaybolduğunda yalnızca odaklanma azalmaz.
Merak azalır.
Öğrenme yavaşlar.
Kararların kalitesi düşer.
Yaratıcılık sıradanlaşır.
Strateji, günlük koşuşturmanın içinde görünmez hâle gelir.
Hiçbir işletme çalışanlarına daha fazla saat veremez.
Fakat her işletme onların dikkatini ya korur ya da tüketir.
Belki de geleceğin en başarılı işletmeleri, çalışanlarını en çok meşgul edenler olmayacak.
Onların dikkatini en iyi koruyanlar olacak.
Çünkü işletmeler zamanı yöneterek büyümez.
Çalışanlarının gerçekten düşünebildiği bir kültür inşa ederek büyür.
İşletmeler saat satın alabilir.
Ama dikkati satın alamaz.
Onu yalnızca koruyabilir.
Bir düşünün derim…
Bir sonraki yazımda tekrar görüşmek üzere.
Kaynakça
- Baumeister, R. F., Vohs, K. D., & Tice, D. M. (2007). The strength model of self-control. Current Directions in Psychological Science, 16(6), 351–355. https://doi.org/10.1111/j.1467-8721.2007.00534.x
- Davenport, T. H., & Beck, J. C. (2001). The attention economy: Understanding the new currency of business. Harvard Business School Press.
- Drucker, P. F. (1999). Management challenges for the 21st century. HarperBusiness.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Leroy, S. (2009). Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 109(2), 168–181. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2009.04.002
- March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. John Wiley & Sons.
- Mark, G. (2023). Attention span: A groundbreaking way to restore balance, happiness and productivity. Hanover Square Press.
- Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). The cost of interrupted work: More speed and stress. In Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (pp. 107–110). ACM. https://doi.org/10.1145/1357054.1357072
- Newport, C. (2016). Deep work: Rules for focused success in a distracted world. Grand Central Publishing.
- Ocasio, W. (1997). Towards an attention-based view of the firm. Strategic Management Journal, 18(S1), 187–206. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(199707)18:1+<187::AID-SMJ936>3.0.CO;2-K
- Simon, H. A. (1971). Designing organizations for an information-rich world. In M. Greenberger (Ed.), Computers, communications, and the public interest (pp. 37–72). Johns Hopkins University Press.
- Simon, H. A. (1997). Administrative behavior (4th ed.). Free Press. (Original work published 1947)
- Weick, K. E., & Sutcliffe, K. M. (2015). Managing the unexpected: Sustained performance in a complex world (3rd ed.). Wiley.
