(Bilgi Çağında Cehaletin Örgütsel Nedenleri)
Malum-u âliniz, yapay zekâ çağında yaşıyoruz.
Bilgiye ulaşmak tarihin hiçbir döneminde olmadığı kadar kolay.
Bir çalışan birkaç saniye içinde onlarca rapora ulaşabiliyor.
Yapay zekâ analiz yapabiliyor.
Veri ambarları dolup taşıyor.
Kurumlar sürekli ölçüyor.
Sürekli raporluyor.
Sürekli veri üretiyor.
Peki o zaman neden aynı hatalar tekrar ediyor?
Neden bazı işletmeler yıllarca aynı problemlerle mücadele ediyor?
Neden başarısız projeler birbirine bu kadar benziyor?
Belki de mesele bilgi eksikliği değildir.
Belki de mesele öğrenememektir.
Bilmek ve Öğrenmek Aynı Şey Değildir!
Birçok işletme bilgi toplar.
Raporlar üretir.
Toplantılar yapar.
Anketler uygular.
Danışmanlar çalıştırır.
Ama bütün bunlar öğrenildiği anlamına gelmez.
Çünkü öğrenmek, bilgiyi davranışa dönüştürebilmektir.
Ve işletmelerin büyük bölümü tam da burada zorlanır.
Sorun çoğu zaman bilmemek değildir.
Sorun bildiği şeyi değiştirememektir.
Kodak Her Şeyi Biliyordu!
Yönetim tarihinin en çarpıcı örneklerinden biri Kodak’tır.
Çoğu insan Kodak’ın dijital dönüşümü göremediğini düşünür.
Oysa gerçek farklıdır.
Dijital fotoğraf makinesinin ilk prototiplerinden biri Kodak mühendisleri tarafından geliştirilmiştir.
Yani tehdit bilinmiyordu demek mümkün değildir.
İşletme değişimi görüyordu.
Teknolojiyi biliyordu.
Geleceğin nereye gittiğini de anlıyordu.
Ama davranışlarını değiştiremedi.
Çünkü mevcut iş modeli hâlâ para kazandırıyordu.
Bilgi vardı.
Öğrenme yoktu.
Ve sonunda işletme tarih sahnesinden çekildi.
Nokia Her Şeyi Görüyordu!
Benzer bir hikâye Nokia’da yaşandı.
Akıllı telefonların yükselişi sürpriz değildi.
Apple’ın etkisi biliniyordu.
Android’in büyümesi görülüyordu.
Yöneticiler veriye sahipti.
Ancak daha sonra yapılan araştırmalar farklı bir soruna işaret etti:
Kurum içinde kötü haberler yeterince rahat konuşulamıyordu.
Yöneticiler arasında ciddi bir hiyerarşik baskı oluşmuştu.
Riskler biliniyor ama yukarı taşınamıyordu.
Sorun teknoloji değildi.
Örgütsel öğrenme kapasitesiydi.
Arçelik’in Öğrettiği Ders
Örgütsel öğrenme her zaman başarısızlık hikâyelerinde ortaya çıkmaz.
Bazen başarının sürdürülebilmesinde de kendini gösterir.
Arçelik bunun önemli örneklerinden biridir.
2010’lu yılların ortasında işletme önemli bir gerçekle karşı karşıya kaldı:
Tüketici davranışları değişiyordu.
E-ticaret hızla büyüyordu.
Uluslararası markalar ve çevrim içi pazar yerleri rekabeti artırıyordu.
Sorun şu ki Arçelik’in güçlü bayi ağı üzerine kurulu iş modeli bu yeni gerçekliğe tam olarak uyumlu değildi.
İşletme değişimi görmezden gelebilirdi.
Uzun yıllar işe yarayan mevcut modeli savunabilirdi.
Ama farklı bir yol seçti.
Önce değişimi anlamaya çalıştı.
Ardından çevrim içi satış kanallarını test etti.
Bayi ağını tamamen dışlamak yerine dönüşümün bir parçası haline getirmeye çalıştı.
Ve işletme çapında bir omnichannel dönüşüm süreci başlattı. Bu süreçte hem çalışanlardan hem de bayilerden direnç gördü; ancak yeni iş modelini öğrenerek ve deneyerek geliştirmeye devam etti.
Bu örneğin önemli tarafı teknoloji yatırımı değildir.
Asıl önemli olan şudur:
Arçelik değişimi rakiplerinden önce gördüğü için değil, gördüğü değişime göre kendini yeniden tasarlayabildiği için başarılı oldu.
Çünkü öğrenen organizasyonlar yalnızca bilgi toplamaz.
Davranışlarını da değiştirir.
Toyota’nın Farkı Neydi?
Başarısız örneklerin yanında başarılı örneklere de bakmak gerekir.
Toyota uzun yıllardır yalnızca üretim başarısıyla değil, öğrenme sistemiyle de dikkat çeker.
Toyota Üretim Sistemi’nin temelinde kusursuz çalışanlar yoktur.
Kusurları görünür kılan süreçler vardır.
Bir çalışan üretim hattını durdurabilir.
Bir hata raporlanabilir.
Bir öneri yönetime ulaşabilir.
Buradaki kritik nokta şudur:
Toyota bilgiyi saklamaz.
Dolaşıma sokar.
Bu nedenle işletme sürekli öğrenebilir.
Microsoft’un İkinci Hayatı
2000’li yılların sonlarına doğru birçok kişi Microsoft’un yenilikçilik gücünü kaybettiğini düşünüyordu.
İşletme büyüktü.
Kaynakları vardı.
Ama çevik değildi.
2014 yılında CEO olan Satya Nadella’nın ilk yaptığı şeylerden biri teknoloji yatırımlarını artırmak olmadı.
Kültürü değiştirmek oldu.
Nadella sık sık şu ayrımı vurguladı:
Her şeyi bilen organizasyonlar değil, sürekli öğrenen organizasyonlar kazanacak.
Bugün Microsoft’un yeniden yükselişi yalnızca yapay zekâ yatırımlarıyla açıklanamaz.
İşletmenin öğrenme kültürünü yeniden inşa etmesi de bu hikâyenin önemli bir parçasıdır.
Yapay Zekâ Her Şeyi Çözmeyecek!
Bugün birçok kurum yapay zekâyı öğrenmenin yerine koyuyor.
Bu tehlikeli bir yanılgıdır.
Çünkü yapay zekâ bilgi üretir.
Öğrenme üretmez.
Öğrenme ancak şu sorular sorulduğunda ortaya çıkar:
- Ne yaptık?
- Neden yaptık?
- Nerede hata yaptık? ve
- Bir dahaki sefere neyi farklı yapacağız?
Bu sorular yoksa teknoloji yalnızca veri miktarını artırır.
Bilgeliği değil.
Asıl Rekabet Avantajı
Gelecekte işletmeleri farklılaştıracak şey daha fazla veri toplamak olmayabilir.
Daha gelişmiş algoritmalar da olmayabilir.
Asıl fark öğrenme hızında ortaya çıkacaktır.
Çünkü bilgi artık kolay erişilebilir bir kaynak.
Ama öğrenme kapasitesi hâlâ nadir bulunan bir yetenek.
Sonuç
Kodak biliyordu.
Nokia biliyordu.
Ama bilmek yeterli olmadı.
Çünkü işletmelerin kaderini sahip oldukları bilgi değil, o bilgiyi ne kadar hızlı öğrenmeye dönüştürebildikleri belirliyor.
Belki de artık
Kurumumuz ne kadar biliyor?
yerine
Kurumumuz ne kadar öğrenebiliyor?
sorusunu sormanın zamanı gelmiştir.
Çünkü bilgi satın alınabilir.
Kopyalanabilir.
Depolanabilir.
Ama öğrenme yeteneği, bir işletmenin sahip olabileceği en zor taklit edilen rekabet avantajlarından biridir.
Ve belki de geleceğin asıl savaşı, yetenek savaşı değil, öğrenme savaşı olacaktır.
Değerli yorumlarınızı bekliyorum.
Bir sonraki yazımda tekrar görüşmek üzere, selam ve sevgilerimle…
Kaynakça
- Argyris, C., & Schön, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective. Addison-Wesley.
- Edmondson, A. C. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
- Israeli, A., & Khrais, F. (2020). Arçelik: From a dealer network to an omnichannel experience. Harvard Business School Case No. 520-104.
- Nadella, S., Shaw, G., & Nichols, J. T. (2017). Hit refresh: The quest to rediscover Microsoft’s soul and imagine a better future for everyone. Harper Business.
- Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Doubleday/Currency.
- Senge, P. M. (2006). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (Rev. ed.). Doubleday.
- Vuori, T. O., & Huy, Q. N. (2016). Distributed attention and shared emotions in the innovation process: How Nokia lost the smartphone battle. Administrative Science Quarterly, 61(1), 9–51.
- Yoffie, D. B., & Kim, R. (2010). Kodak and the digital revolution. Harvard Business School Case.
