(Yönetim Üzerine Düşünceler)
Bir çalışan düşünün.
Her sabah zamanında işe geliyor.
Toplantılara katılıyor.
E-postalarını cevaplıyor.
Kendisine verilen görevleri eksiksiz yerine getiriyor.
Performans raporlarında dikkat çeken bir sorun görünmüyor.
İlk bakışta her şey normal.
Hatta birçok yönetici böyle bir çalışanı güvenilir ve istikrarlı olarak tanımlar.
Oysa görünmeyen başka bir gerçek vardır.
Bu çalışan artık işletmeye katkı sunmaya çalışmıyordur.
Yeni fikir üretmiyordur.
Sorunları dile getirmiyordur.
Kendini geliştirmek için eskisi kadar çaba göstermiyordur.
Çünkü zihinsel olarak çoktan ayrılmıştır.
Yalnızca fiziksel olarak hâlâ oradadır.
Son yıllarda özellikle sosyal medya platformlarında ve insan kaynakları çevrelerinde bu durum resenteeism olarak adlandırılmaya başlandı.
Kavram, çalışanın işinden memnun olmamasına rağmen çeşitli nedenlerle işten ayrılmaması ve zamanla işletmeye karşı sessiz bir kırgınlık geliştirmesini ifade ediyor.
Ekonomik belirsizlikler, iş güvencesi kaygısı, kariyer endişeleri veya yeni bir iş bulmanın zorlaşması, birçok çalışanın istemediği bir işte kalmaya devam etmesine neden olabiliyor.
Ancak burada dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta var.
Resenteeism yeni bir sorun değil.
Yeni olan, bu soruna sonunda bir isim verilmiş olması.
Yönetim bilimi uzun yıllardır çalışanların yalnızca işlerinden değil, umutlarından da ayrılabileceklerini söylüyor.
Psikolojik sözleşmenin zedelenmesi, adalet algısının bozulması, psikolojik güvenliğin kaybolması ve öğrenilmiş çaresizlik gibi kavramlar aslında bugün resenteeism olarak konuşulan durumun farklı yönlerini yıllardır açıklıyor.
Belki de yöneticilerin yaptığı en büyük hata tam da burada başlıyor.
Çalışan bağlılığını, yalnızca işten ayrılanların sayısıyla ölçüyorlar.
Oysa işletmelerin en büyük kaybı çoğu zaman kapıdan çıkan çalışanlar değildir.
Her gün aynı masaya oturan ama artık hiçbir şeyin değişeceğine inanmayan çalışanlardır.
Bir çalışan işletmeden ayrıldığında yalnızca bir kişiyi kaybedersiniz.
Bir çalışan umudunu kaybettiğinde ise onun üretebileceği bütün fikirleri, enerjiyi ve geleceği kaybedersiniz.
Belki de bu nedenle yöneticilerin sorması gereken ilk soru “kaç kişi istifa etti?” değildir.
Asıl soru şudur:
Kaç çalışanımız hâlâ burada olmasına rağmen artık bizimle aynı geleceğe inanmıyor?
İstifa Etmeyen Her Çalışan Bağlı Değildir!
Uzun yıllar boyunca yöneticiler çalışan bağlılığını oldukça basit bir göstergeyle değerlendirdi.
Çalışanlar işten ayrılmıyorsa her şey yolunda kabul edildi.
Çalışan devir oranı düşükse işletmenin sağlıklı olduğu düşünüldü.
Oysa günümüz çalışma hayatı bunun her zaman doğru olmadığını gösteriyor.
Bir çalışanın işletmede kalmaya devam etmesi, o işletmeye hâlâ bağlı olduğu anlamına gelmeyebilir.
Son yıllarda “quiet quitting” kavramı bu tartışmayı yeniden gündeme taşıdı.
Birçok çalışan yalnızca görev tanımında yer alan işleri yapmaya, fazladan sorumluluk almamaya ve iş ile özel yaşam arasındaki sınırları daha belirgin çizmeye başladı.
Bu yaklaşım çoğu zaman yanlış yorumlandı.
Oysa quiet quitting, işten ayrılmak değil; işi hayatın merkezi olmaktan çıkarmaktı.
Resenteeism ise bundan farklı bir noktada duruyor.
Burada çalışan yalnızca daha az çaba göstermiyor.
Aynı zamanda işletmeye karşı giderek büyüyen bir hayal kırıklığı taşıyor.
İşini bırakmıyor.
Ama artık geleceğini de bu işletmenin içinde hayal edemiyor.
Çalışmaya devam ediyor.
Ancak katkı sunmaya çalışmıyor.
Çünkü katkısının bir şeyi değiştireceğine inanmıyor.
Quiet quitting davranışı sınırlar çizer.
Resenteeism ise umut tüketir.
Belki de bu nedenle resenteeism, yöneticiler açısından çok daha zor fark edilen bir problemdir.
İşten ayrılan çalışan görünür.
Sessiz istifa eden çalışan çoğu zaman performans göstergelerinde hissedilebilir.
Fakat umudunu kaybeden çalışan çoğu zaman görünmez.
Toplantılara katılır.
Raporlarını teslim eder.
Müşterileriyle görüşür.
Hatta performans hedeflerini bile karşılayabilir.
Ancak işletmenin uzun vadeli başarısını belirleyen davranışların büyük bölümü zaten performans raporlarında yer almaz.
Yeni fikir önermek…
Sorunları erkenden dile getirmek…
Genç çalışanlara gönüllü mentorluk yapmak…
Müşteriyi şaşırtacak küçük iyileştirmeler düşünmek…
Bunların hiçbiri görev tanımının zorunlu bir parçası değildir.
Ama işletmeleri sıradanlıktan çıkaran tam da bu davranışlardır.
İşte resenteeism’in en büyük maliyeti de burada ortaya çıkar.
Çalışan yalnızca motivasyonunu kaybetmez.
İşletme de çalışanın gönüllü katkısını kaybeder.
İşletmeler ücret karşılığında zamanı satın alabilir.
Ama merakı, bağlılığı ve gönüllü katkıyı satın alamaz.
Belki de yöneticilerin artık çalışanlarına “neden gitmiyorsun?” diye değil, çok daha zor bir soruyu sormaları gerekiyor.
Hâlâ burada olmasına rağmen neden artık bizimle aynı hayali kurmuyorsun?
Çalışanlar İşlerinden Nefret Ettikleri İçin Kalmaz; Gidebileceklerine İnanmadıkları İçin Kalırlar!
Birçok yönetici çalışanının neden ayrıldığını anlamaya çalışır.
Oysa bazen asıl cevaplanması gereken soru tam tersidir.
Neden hâlâ burada?
Çünkü kalmak her zaman istemek anlamına gelmez.
Bazen yalnızca başka bir seçeneğin olmadığına inanmak anlamına gelir.
Ekonomik belirsizlikler, artan yaşam maliyetleri, kredi borçları, aile sorumlulukları ve iş piyasasındaki daralma birçok çalışanın iş değiştirme kararını ertelemesine neden olabilir.
Ancak resenteeism yalnızca ekonomik koşullarla açıklanabilecek bir olgu değildir.
Çünkü aynı koşullarda bazı çalışanlar yeni fırsatlar ararken, bazıları bulundukları yerde kalmayı tercih eder.
Farkı yaratan çoğu zaman dış koşullar değil, kişinin geleceğe ilişkin beklentisidir.
Çalışanları bir işletmede tutan şey bazen aidiyet değildir.
Belirsizlik korkusudur.
Yönetim literatüründe psikolojik sözleşme, çalışan ile işletme arasında yazılı olmayan karşılıklı beklentileri ifade eder.
Çalışan yalnızca ücret karşılığında emek vermez.
Saygı görmeyi, gelişmeyi, katkısının fark edilmesini ve adil davranılmasını da bekler.
Bu beklentiler uzun süre karşılanmadığında çoğu çalışan ilk anda istifa etmez.
Önce daha fazla çaba gösterir.
Sonra bekler.
Daha sonra sesini duyurmaya çalışır.
Hiçbir şey değişmediğinde ise yavaş yavaş beklentilerini düşürmeye başlar.
İşte en kritik kırılma noktası da budur.
Çünkü çalışan artık işletmenin değişeceğine değil, kendisinin uyum sağlaması gerektiğine inanmaya başlar.
Çalışanlar umudunu bir anda kaybetmez.
Her karşılıksız çabanın ardından biraz daha vazgeçer.
Psikolog Martin Seligman’ın ortaya koyduğu öğrenilmiş çaresizlik yaklaşımı, çalışanların tekrar eden başarısız deneyimlerden sonra sonuçları değiştirebileceklerine olan inançlarını kaybedebileceklerini gösterir.
İşletmelerde de benzer bir süreç yaşanabilir.
Sürekli görmezden gelinen öneriler…
Cevapsız kalan geri bildirimler…
Adil bulunmayan terfi kararları…
Açıklanmayan yönetim tercihleri…
Zamanla çalışanın yalnızca motivasyonunu değil, etkili olabileceğine dair inancını da aşındırır.
Artık konuşmaz.
Çünkü konuşmanın bir şeyi değiştireceğine inanmaz.
Yeni fikir önermez.
Çünkü önerilerin dikkate alınacağını düşünmez.
Yeni sorumluluk istemez.
Çünkü çabanın karşılığını alacağına güvenmez.
Resenteeism’in başladığı yer iş yükü değildir.
Çabanın artık anlam üretmediğine inanılan andır.
Belki de bu yüzden yöneticiler çalışanlarına yalnızca neden ayrılmadıklarını değil, neden artık eskisi kadar inanmadıklarını da sormalıdır.
En Tehlikeli Çalışan Giden Değil, Vazgeçendir!
Bir çalışanın istifa etmesi dikkat çeker.
İnsan kaynakları yeni bir işe alım süreci başlatır.
Yöneticiler neden ayrıldığını anlamaya çalışır.
Ekip iş yükünü yeniden planlar.
Kısacası işletme harekete geçer.
Peki ya hiç ayrılmayan çalışan?
Her sabah aynı masaya oturan…
Toplantılara katılan…
Görevlerini yerine getiren…
Ama artık işletmeye hiçbir şey katmak istemeyen çalışan?
İşte en büyük risk çoğu zaman burada başlar.
Çünkü işletmeler çalışanlarını yalnızca emekleriyle değil, düşünceleriyle büyütür.
Bir işletmeyi rakiplerinden ayıran şey, çalışanlarının yalnızca görevlerini yerine getirmesi değildir.
Gördükleri sorunları dile getirmeleri…
Kimsenin fark etmediği fırsatları görebilmeleri…
Yeni fikirler geliştirebilmeleri…
Ve gerektiğinde yöneticilerine “burada bir hata var.” diyebilmeleridir.
İşletmeler ücret karşılığında iş satın alır.
Gelişim ise yalnızca gönüllü katkıyla mümkündür.
İşte resenteeism tam da bu gönüllü katkıyı sessizce ortadan kaldırır.
Çalışan görevini yapmaya devam eder.
Ama artık fazlasını yapmaz.
Yeni bir fikir aklına geldiğinde kendisine şu soruyu sorar:
“Nasıl olsa değişmeyecek. Neden uğraşayım?“
Bir hata fark ettiğinde sessiz kalır.
Çünkü geçmişte konuştuğunda hiçbir şeyin değişmediğini hatırlar.
Bir iyileştirme fırsatı gördüğünde paylaşmaz.
Çünkü katkısının değer göreceğine artık inanmaz.
İşte bu noktada işletmeler görünmeyen bir maliyet ödemeye başlar.
Kaybedilen yalnızca bir çalışanın motivasyonu değildir.
Kaybedilen, o çalışanın gelecekte üretebileceği bütün fikirlerdir.
Amy Edmondson’ın psikolojik güvenlik üzerine yaptığı çalışmalar, çalışanların fikirlerini ancak olumsuz sonuçlardan korkmadıkları ortamlarda rahatça paylaşabildiklerini göstermektedir.
Benzer şekilde çalışan sesi (employee voice) üzerine yapılan araştırmalar da çalışanların önerilerini yalnızca dinleneceklerine ve katkılarının değer göreceğine inandıklarında dile getirdiklerini ortaya koymaktadır.
Bu nedenle resenteeism yalnızca bireysel bir motivasyon sorunu değildir.
İşletmenin öğrenme kapasitesini zayıflatan stratejik bir risktir.
İşletmeler çalışanlarını istifa ettikleri gün kaybetmez.
Onlar konuşmayı, önermeyi ve umut etmeyi bıraktıkları gün kaybetmeye başlar.
Belki de yöneticilerin performans raporlarından önce cevaplaması gereken soru şudur:
Çalışanlarımız gerçekten sessiz mi?
Yoksa artık seslerinin bir anlamı kalmadığına mı inanıyorlar?
Performanstan Önce Umut Düşer!
Yöneticiler çoğu zaman performans düşüşünü sonuçlardan okumaya çalışır.
Satışlar azalmıştır.
Hatalar artmıştır.
Projeler gecikmeye başlamıştır.
Müşteri memnuniyeti gerilemiştir.
Bütün bunlar önemlidir.
Ancak bunların hiçbiri başlangıç değildir.
Çünkü performans, çoğu zaman işletmede yaşanan daha derin bir değişimin son halkasıdır.
Asıl kırılma çok daha önce yaşanır.
Bir çalışanın yaptığı işin anlamını sorgulamaya başladığı gün.
Gösterdiği çabanın karşılık bulmayacağını düşündüğü gün.
Fikrini söylemenin hiçbir şeyi değiştirmeyeceğine inandığı gün.
İşte performans düşüşü aslında o gün başlamıştır.
Performans raporları davranışları ölçebilir.
Umut kaybını ise çoğu zaman ölçemez.
İş yaşamında motivasyon yalnızca ücretle açıklanabilecek bir olgu değildir.
Çalışanlar yaptıkları işte bir anlam görebildiklerinde, gelişebildiklerinde ve emeklerinin değer gördüğüne inandıklarında daha yüksek bir içsel motivasyon geliştirirler.
Buna karşılık sürekli engellenen, karar süreçlerinden dışlanan ya da yalnızca görevlerini yerine getiren kişiler olarak görülen çalışanlar zamanla farklı bir ruh hâline bürünür.
Artık daha az yoruldukları için değil, daha az inandıkları için daha az çaba göstermeye başlarlar.
İlk vazgeçtikleri şey performans değildir.
İlk vazgeçtikleri şey inisiyatif almaktır.
Sonra merak etmeyi bırakırlar.
Ardından öğrenmeyi.
En sonunda ise yalnızca kendilerinden bekleneni yapan bir çalışana dönüşürler.
Dışarıdan bakıldığında büyük bir değişiklik yokmuş gibi görünür.
Çünkü işe gelmeye devam ederler.
Görevlerini yerine getirirler.
Hatta birçok performans göstergesinde kabul edilebilir sonuçlar üretmeye devam edebilirler.
Fakat işletmeler rekabet avantajını yalnızca görevini yapan çalışanlarla elde etmez.
Rekabet avantajı, gerektiğinde sorumluluk alan, öğrenen, paylaşan ve geliştiren çalışanlarla oluşur.
İşte resenteeism bu görünmeyen enerjiyi yavaş yavaş tüketir.
Bu nedenle yöneticiler bazen yanlış soruya odaklanırlar.
Çalışanlarımız neden eskisi kadar yüksek performans göstermiyor?
Oysa daha doğru soru şudur:
Çalışanlarımızın umutlarını biz ne zaman kaybettik?
Hiçbir çalışan bir sabah uyandığında umudunu kaybetmez.
Umut; duyulmayan fikirlerin, karşılıksız çabaların ve ertelenen adaletin içinde yavaş yavaş tükenir.
Belki de bu yüzden güçlü işletmeler yalnızca performansı yönetmez.
Çalışanların neden çaba göstermeye devam etmek istediklerini de yönetir.
İyi İşletmeler Çalışanlarını Tutmaya Çalışmaz; Kalmaya Değer Bir Yer İnşa Eder!
Birçok işletme çalışanlarını elde tutmayı stratejik bir hedef olarak görür.
Ücretler artırılır.
Yan haklar genişletilir.
Prim sistemleri yeniden tasarlanır.
Bağlılık anketleri yapılır.
İstifa eden çalışanlarla çıkış mülakatları gerçekleştirilir.
Bütün bunlar değerlidir.
Ancak bazen asıl soru gözden kaçar.
Çalışanlar neden kalmak istesin?
Çünkü çalışan bağlılığı, işletmelerde talep edebileceği bir davranış değildir.
Bağlılık, güvenin, adaletin ve anlamın doğal sonucudur.
Hiç kimse yalnızca iş sözleşmesi imzaladığı için bir işletmede gönülden bağlanmaz.
Çalışanlar; fikirlerinin dikkate alındığını, emeklerinin karşılık bulduğunu ve gelişebilecekleri bir gelecek gördüklerinde bağ kurarlar.
Çalışanları işletmede tutan şey kapılar değildir.
Geleceğe dair kurabildikleri hayaldir.
Bu nedenle güçlü işletmeler yalnızca çalışan deneyimini değil, çalışanın geleceğe ilişkin beklentisini de yönetir.
Bir çalışanın yaptığı öneri dikkate alındığında yalnızca bir fikir kazanılmaz.
“Burada sesim duyuluyor.” duygusu güçlenir.
Bir terfi süreci adil yürütüldüğünde yalnızca bir pozisyon doldurulmaz.
İşletmenin kurallarıyla ilgili güven pekişir.
Bir yönetici yaptığı hatayı kabul ettiğinde yalnızca alçakgönüllülük göstermiş olmaz.
Çalışanlarına hata yapmanın öğrenmenin doğal bir parçası olduğunu da gösterir.
İşte psikolojik güvenlik tam da bu noktada ortaya çıkar.
Çalışanlar cezalandırılmayacaklarını düşündüklerinde konuşurlar.
Dinleneceklerine inandıklarında öneri getirirler.
Adalet göreceklerine güvendiklerinde sorumluluk alırlar.
Gelecek görebildiklerinde ise yalnızca çalışmaz, katkı sunarlar.
Resenteeism’in panzehiri daha yüksek ücret değildir.
Çünkü kırgınlık çoğu zaman ücret bordrosunda değil, karşılıksız kalan beklentilerde birikir.
Panzehir; çalışanların kendilerini değerli, etkili ve gelişebilir hissettikleri bir çalışma ortamıdır.
Çalışanlar işletmelerde ücret için işe başlar.
Gelecek görebildikleri için kalırlar.
Belki de yöneticilerin artık çalışanlarına “seni burada nasıl tutabiliriz?” diye sormaktan vazgeçmeleri gerekiyor.
Bunun yerine çok daha temel bir soruyu kendilerine sormalılar.
Çalışanların kalmak isteyeceği bir işletme inşa ediyor muyuz?
Son Söz
Yazının başında bir çalışan hayal etmenizi istemiştim.
Her sabah zamanında işe gelen…
Toplantılara katılan…
Görevlerini yerine getiren…
Ama artık işletmeye inanmadığı hâlde masasında oturmaya devam eden bir çalışan.
Belki o çalışan bugün sizin ekibinizdedir.
Belki yıllardır aynı koridorda karşılaştığınız kişidir.
Belki de hiçbir zaman fark etmediğiniz biridir.
Çünkü resenteeism çoğu zaman sessizdir.
Kapıları çarpmaz.
İstifa mektubu bırakmaz.
Yüksek sesle şikâyet etmez.
Tam tersine…
Rutinin içine karışır.
Normal görünür.
Belki de bu yüzden fark edilmesi en zor örgütsel sorunlardan biridir.
Çünkü işletmeler çoğu zaman ayrılan çalışanları ölçer.
Oysa geleceği belirleyen çoğu zaman kalan çalışanlardır.
Onların ne kadar konuştuğu…
Ne kadar öneri getirdiği…
Ne kadar sorumluluk aldığı…
Ve en önemlisi, yarının bugünden daha iyi olabileceğine ne kadar inandığıdır.
Hiçbir işletme yalnızca sermayesiyle büyümez.
Hiçbir teknoloji tek başına sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmaz.
Stratejiler, süreçler ve sistemler de tek başına yeterli değildir.
Bir işletmenin gerçek gücü, çalışanların yalnızca bugün için değil, yarın için de emek vermeye istekli olmalarında saklıdır.
Çünkü umut, işletmenin bilançosunda görünmeyen ama geleceğini belirleyen en değerli sermayedir.
İşletmeler çalışanlarını istifa ettikleri gün kaybetmez.
Artık burada bir gelecek göremedikleri gün kaybetmeye başlar.
Belki de yöneticilerin artık çalışan devir oranından önce başka bir göstergeyi izlemeleri gerekiyor.
Çalışanlarımız kaç kişi?
Bu sorunun cevabını zaten biliyoruz.
Asıl soru şu:
Kaç çalışanımız hâlâ bizimle aynı geleceğe inanıyor?
Siz ne dersiniz?
Değerli görüş ve katkılarınızı yorumlarda paylaşabilirsiniz.
Bir sonraki yazımda tekrar görüşmek üzere, kalın sağlıcakla…
Kaynakça
- Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
- Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
- Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399–432.
- Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the Design of Work. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279.
- Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of Resources: A New Attempt at Conceptualizing Stress. American Psychologist, 44(3), 513–524.
- Morrison, E. W. (2011). Employee Voice Behavior: Integration and Directions for Future Research. Academy of Management Annals, 5(1), 373–412.
- Rousseau, D. M. (1995). Psychological Contracts in Organizations. Sage Publications.
- Seligman, M. E. P. (1975). Helplessness: On Depression, Development, and Death. W. H. Freeman.
- Wrzesniewski, A., Dutton, J. E., & Debebe, G. (2003). Interpersonal Sensemaking and the Meaning of Work. Research in Organizational Behavior, 25, 93–135.
