(Yönetim Üzerine Düşünceler)
Bir girişim düşünün.
Sabah ortaya atılan bir fikir, aynı gün denenebilir. Bir müşteri geri bildirimi, öğleden sonra ürünün yeni sürümüne dönüşebilir. Kararlar hızlı alınır, hatalar hızla fark edilir ve öğrenme günlük işleyişin doğal bir parçasıdır.
Şimdi onlarca ülkede faaliyet gösteren büyük bir işletmeyi düşünün.
Aynı fikir bu kez farklı departmanlardan geçer, raporlanır, değerlendirilir, onay bekler ve çoğu zaman daha uygulanmadan gündemden düşer.
İlginç olan şudur:
Büyük işletmeler daha fazla deneyime, daha fazla uzmana ve daha fazla veriye sahiptir.
Buna rağmen çoğu zaman daha yavaş öğrenirler.
Peki neden?
İlk bakışta bunun nedeni işletmelerin büyüklüğü gibi görünür.
Oysa sorun ölçek değildir.
Sorun, büyürken inşa edilen karar yapıları, süreçler ve alışkanlıklardır.
Çünkü işletmeler yalnızca çalışan sayısı bakımından büyümez.
Kuralları büyür.
Onay mekanizmaları büyür.
Raporları büyür.
Ve bazen bütün bunlarla birlikte öğrenme hızı küçülmeye başlar.
İşletmeler büyüdükleri için yavaş öğrenmez.
Öğrenmeyi zorlaştıran yapılar inşa ettikleri için yavaş öğrenir.
Belki de günümüz işletmelerinin en önemli rekabet avantajı artık daha fazla bilgiye sahip olmak değildir.
Yeni bilgiyi rakiplerinden daha hızlı öğrenebilmek ve onu davranışa dönüştürebilmektir.
Başarı En Büyük Öğretmen Değildir.
Bazen En Büyük Tuzaktır.
Yöneticiler için başarı çoğu zaman doğru kararların alındığının en güçlü kanıtıdır.
Gerçekten de başarılı sonuçlar, mevcut uygulamaların sürdürülmesi gerektiğini düşündürür. Çünkü çalışanlar doğal olarak işe yarayan yöntemleri tekrar etmeye eğilimlidir.
Ancak yönetim bilimi uzun yıllardır bunun başka bir yüzüne de dikkat çekmektedir.
Başarı yalnızca özgüven üretmez. Aynı zamanda geçmişte işe yarayan uygulamalara gereğinden fazla bağlanma riskini de beraberinde getirir.
James G. March’ın örgütsel öğrenme üzerine geliştirdiği Exploration–Exploitation yaklaşımı, işletmelerin neden zamanla öğrenme hızını kaybedebildiğini açıklayan en önemli çalışmalardan biridir.
March’a göre işletmeler sürekli iki farklı faaliyet arasında denge kurmak zorundadır.
Birincisi, mevcut bilgi ve deneyimlerinden en yüksek verimi elde etmektir. İkincisi ise henüz doğruluğu kanıtlanmamış yeni fikirleri araştırmak, denemek ve öğrenmektir.
İlk faaliyet bugünün başarısını güçlendirir.
İkincisi ise geleceğin başarısını inşa eder.
Sorun, birçok işletmenin zamanla yalnızca bugünü mükemmelleştirmeye odaklanmasıdır.
Başarı tekrar etmeyi öğretir.
Öğrenmek ise bazen tekrar etmeyi bırakmayı gerektirir.
Başarılı işletmeler süreçlerini standartlaştırır, belirsizliği azaltır ve hata yapma olasılığını düşürür. Bu, operasyonel verimlilik açısından önemli bir kazanımdır.
Ancak aynı standartlar zamanla yeni fikirlerin değerlendirilmesini zorlaştırabilir.
Çünkü her standart süreç, geçmişte verilmiş başarılı bir kararın bugüne taşınmış hâlidir.
Geçmiş başarılar arttıkça mevcut sistemi sorgulamak da giderek zorlaşır.
Çalışanlar yeni yollar aramak yerine mevcut yöntemi en iyi biçimde uygulamaya odaklanır.
Yöneticiler ise alışılmış başarıyı geleceğin de garantisi olarak görmeye başlayabilir.
Bir işletmeyi en çok zorlayan şey başarısızlık değildir.
Geçmiş başarılarının geleceği açıklayacağına duyduğu aşırı güvendir.
İşte bu nedenle birçok büyük işletme değişimi fark etmekte gecikmez.
Asıl gecikme, değişime rağmen eski başarı modelini terk etmekte yaşanır.
Çünkü öğrenmenin önündeki en büyük engellerden biri cehalet değil, aşırı özgüvendir.
Dün Başarılı Olan Şey, Bugün En Büyük Engeliniz Olabilir!
Yönetim tarihinde başarısız olmuş işletme örnekleri oldukça fazladır.
Ancak dikkat çekici olan, bu işletmelerin büyük bölümünün başarısız olmadan önce sektörlerinin en güçlü oyuncuları olmasıdır.
Onları zirveye taşıyan şey, bir dönem rakiplerinden daha hızlı öğrenebilmiş olmalarıydı.
Ne var ki zamanla aynı başarı modeli, değişen koşulları anlamalarını zorlaştırmaya başladı.
Kodak bunun en bilinen örneklerinden biridir.
İlginçtir ki Kodak dijital fotoğrafçılığı rakiplerinden önce keşfeden işletmelerden biriydi. Hatta ilk dijital fotoğraf makinesi prototipi 1975 yılında Kodak mühendisi Steven Sasson tarafından geliştirildi.
Sorun teknolojiyi görememek değildi.
Sorun, mevcut iş modelini değiştirecek kadar hızlı öğrenememekti.
Benzer şekilde Nokia da akıllı telefon pazarındaki dönüşümü izliyordu. BlackBerry ise dokunmatik ekran teknolojisinin yükselişinden haberdardı.
Hiçbiri bilgi eksikliği yaşamıyordu.
Eksik olan şey, sahip oldukları bilgiyi mevcut başarı anlayışının önüne koyabilme cesaretiydi.
Bazı işletmeler geleceği göremez.
Bazıları ise geleceği gördüğü hâlde geçmişten vazgeçemez.
Bu örneklerin ortak noktası teknoloji değildir.
Ortak nokta, geçmişte başarı getiren karar sistemlerinin zamanla sorgulanamaz hâle gelmesidir.
Çünkü işletmeler yalnızca ürün üretmez.
Aynı zamanda alışkanlık üretir.
Performans göstergeleri üretir.
Ödüllendirme sistemleri üretir.
Yatırım öncelikleri üretir.
Bütün bu yapılar uzun yıllar boyunca başarı sağladığında, onları değiştirmek teknik bir karardan çok zihinsel bir dönüşüme dönüşür.
Bir işletmeyi geleceğe taşıyan şey, geçmişte ne kadar başarılı olduğu değildir.
Geçmiş başarısını gerektiğinde sorgulayabilme cesaretidir.
Belki de bu nedenle büyük dönüşümler çoğu zaman yeni teknolojilerin ortaya çıkmasıyla değil, eski başarı hikâyelerinin sorgulanmasıyla başlar.
Bilgi Azalmaz, Yol Uzar!
Bir insanın elini sıcak bir yüzeye değdirdiğini düşünün.
Sinir sistemi, tehlikeyi saniyenin çok küçük bir bölümünde algılar ve beyne iletir. Beyin de neredeyse aynı hızla kaslara komut gönderir.
Hayatta kalmamızı sağlayan şey yalnızca bilgiye sahip olmamız değildir.
Bilginin doğru kişiye, doğru zamanda ve mümkün olan en az kayıpla ulaşabilmesidir.
Şimdi aynı durumu büyük bir işletme için düşünelim.
Bir müşteri önemli bir geri bildirimde bulunur.
Bu bilgi önce satış temsilcisine ulaşır.
Ardından takım liderine aktarılır.
Sonra müdüre, direktöre, genel müdür yardımcısına ve nihayet üst yönetime kadar ilerler.
Her aşama yalnızca zaman eklemez.
Bilgiyi yeniden yorumlar.
Özetler.
Önceliklendirir.
Bazen de fark edilmeden değiştirir.
Büyük işletmenin en büyük problemi bilgi eksikliği değildir.
Bilginin karar vericilere ulaşıncaya kadar anlamını ve hızını kaybetmesidir.
İşletmenin büyüdükçe daha fazla veri üretir.
Daha fazla rapor hazırlar.
Daha fazla gösterge takip eder.
Fakat veri miktarının artması, öğrenme hızının da artacağı anlamına gelmez.
Çünkü öğrenme yalnızca bilgi toplamak değildir.
Yeni bilgiyi fark etmek, anlamlandırmak, mevcut bilgilerle ilişkilendirmek ve davranışa dönüştürebilmektir.
Yönetim literatüründe bu yetenek absorptive capacity yani özümseme kapasitesi olarak tanımlanır.
Bilgi işletme içinde ne kadar hızlı dolaşırsa dolaşsın, eğer kurum onu anlamlandıramıyor ve karar süreçlerine dönüştüremiyorsa gerçek anlamda öğrenme gerçekleşmez.
İşletmeler bilgi kaybetmez.
Bilgiyi öğrenmeye dönüştüremediklerinde rekabet avantajını kaybeder.
Belki de günümüz işletmelerinin temel sorusu artık “Ne kadar veri topluyoruz?” değildir.
Asıl soru şudur:
Topladığımız yeni bilgiyi ne kadar hızlı öğrenebiliyor ve davranışımıza yansıtabiliyoruz?
Kurumlar Yaşlanmaz, Alışkanlıkları Yaşlanır!
Çalışanlar yaşlandıkça bazı alışkanlıklarını değiştirmekte zorlanabilir.
İlginç olan ise işletmelerin biyolojik olarak yaşlanmamasına rağmen benzer bir davranış göstermeleridir.
Bir işletmenin binası yaşlanabilir.
Kullandığı teknoloji eskimeye başlayabilir.
Fakat bunların hiçbiri bir işletmeyi gerçekten yaşlandırmaz.
Asıl yaşlanan, olaylara bakış biçimidir.
Başlangıçta işleri kolaylaştırmak için geliştirilen kurallar, süreçler ve prosedürler zamanla sorgulanmayan kabullere dönüşebilir.
Artık çalışanlar her yeni durumda yeniden düşünmez.
Daha önce işe yarayan cevabı tekrar eder.
Bir işletmenin yavaşlatan şey süreçler değildir.
Süreçlerin düşünmenin yerine geçmeye başlamasıdır.
Yönetim literatüründe bu durum çoğu zaman örgütsel atalet (organizational inertia) kavramıyla açıklanır.
Ancak mesele yalnızca değişime direnç göstermek değildir.
Daha derindeki sorun, mevcut varsayımların artık sorgulanmamasıdır.
Chris Argyris’in ifade ettiği gibi birçok işletme hata yaptığında davranışını düzeltir; fakat davranışı üreten düşünce biçimini sorgulamaz.
Kısacası hatayı düzeltir, sistemi değil.
İşte bu nedenle bazı işletmeler yıllarca aynı problemi farklı yöntemlerle çözmeye çalışırken, problemi üreten varsayımları değiştirmeyi hiç düşünmez.
Öğrenmenin en ileri seviyesi yeni cevaplar bulmak değildir.
Eski soruları yeniden sormaya cesaret edebilmektir.
Peter Senge, öğrenen organizasyonların ortak özelliğinin yalnızca bilgi paylaşmaları olmadığını söyler.
Onları farklı kılan, kendi zihinsel modellerini sürekli gözden geçirebilmeleridir.
Çünkü her işletmeyi zamanla dünyayı açıklayan görünmez kabuller üretir.
Hangi müşterinin önemli olduğu…
Hangi ürünün değer yarattığı…
Hangi performans göstergesinin başarıyı temsil ettiği…
Ve çoğu zaman bu kabuller, gerçeklerden daha uzun ömürlü olur.
İşletmeler değişime direnmez.
Dünya değişirken kendi doğrularından vazgeçmeye direnç gösterir.
Belki de işletmelerin gerçek gençliği çalışanlarının yaşında değil, varsayımlarını ne kadar sık sorgulayabildiklerinde saklıdır.
Rekabet Avantajı Bilgi Değil, Öğrenme Hızıdır!
Sanayi çağında rekabet üstünlüğü büyük ölçüde fiziksel kaynaklara dayanıyordu.
Bilgi ekonomisinde ise uzun yıllar boyunca en değerli kaynağın bilgi olduğu kabul edildi.
Bu nedenle işletmeler veri toplamaya, raporlama sistemleri kurmaya ve bilgi yönetimi altyapılarına büyük yatırımlar yaptı.
Bugün ise farklı bir gerçekle karşı karşıyayız.
Bilgi artık tek başına rekabet avantajı sağlamıyor.
Çünkü bilgiye erişim hiç olmadığı kadar kolay.
Asıl farkı yaratan, aynı bilgi karşısında kimin daha hızlı öğrenebildiği ve bunu davranışa dönüştürebildiğidir.
Rekabet avantajı bilgiye sahip olmak değildir.
Bilgiyi rakiplerden daha hızlı öğrenmeye dönüştürebilmektir.
Bu nedenle başarılı işletmeler yalnızca finansal göstergeleri izlemez.
Öğrenme süreçlerini de yönetir.
Yeni fikirlerin değerlendirilme süresini ölçer.
Müşteri geri bildirimlerinin karar süreçlerine ne kadar sürede yansıdığını takip eder.
Başarısız projelerden çıkarılan derslerin yeni uygulamalara ne kadar hızlı dönüştüğünü sorgular.
Çünkü öğrenme tesadüfen gerçekleşen bir faaliyet değildir.
Tıpkı kalite, inovasyon veya müşteri deneyimi gibi bilinçli olarak tasarlanması gereken stratejik bir organizasyonel yetenektir.
Bu anlayışın en dikkat çekici örneklerinden biri Amazon’un yıllardır sürdürdüğü Day One yaklaşımıdır.
Jeff Bezos’a göre işletmelerin en büyük riski büyümeleri değil, büyüdükçe ilk günün merakını, çevikliğini ve öğrenme isteğini kaybetmeleridir.
Buradaki amaç her gün sıfırdan başlamak değildir.
Amaç, geçmiş başarıların bugünkü kararların yerine geçmesine izin vermemektir.
Öğrenmeyi bırakan işletmeler yaşlanır.
Öğrenmeyi tasarlayan işletmeler ise büyürken de genç kalabilir.
Belki de geleceğin en başarılı işletmeleri en fazla veriye sahip olanlar değil, değişen dünyadan en hızlı öğrenebilenler olacaktır.
Son Söz
İşletmeler büyümeyi çoğu zaman çalışan sayısıyla, cirolarıyla, pazar paylarıyla ya da yeni yatırımlarıyla ölçer.
Oysa büyümenin görünmeyen bir göstergesi daha vardır.
Yeni bir fikir, işletmede içinde ne kadar sürede kabul görüyor?
Bir müşteri geri bildirimi, ne kadar sürede gerçek bir iyileştirmeye dönüşüyor?
Bir hata, ne kadar sürede yeni bir öğrenmeye dönüşebiliyor?
Bu soruların cevabı, işletmenizin yalnızca ne kadar büyük olduğunu değil, ne kadar genç kaldığını da gösterir.
Çünkü genç işletmeler değişimi tehdit olarak görmek yerine öğrenme fırsatı olarak değerlendirir.
Yaşlanan işletmeler ise çoğu zaman yeni bilgiyi mevcut kuralların içine sığdırmaya çalışır.
Oysa değişen dünya eski cevaplara değil, yeni sorular sorabilen işletmelere ihtiyaç duyuyor.
Bir işletmenin gerçek yaşı kuruluş tarihi değildir.
Yeni bir fikri ciddiye alması için geçen süredir.
Belki de yöneticilerin kendilerine sorması gereken en önemli soru şudur:
İşletmemiz gerçekten büyüyor mu?
Yoksa yalnızca öğrenme hızımız mı yavaşlıyor?
Siz ne dersiniz?
Değerli yorumlarınızı bekliyorum.
Bir sonraki yazımda tekrar görüşmek üzere, selam ve sevgilerimle…
Kaynakça
- Argote, L. (2013). Organizational Learning: Creating, Retaining and Transferring Knowledge (2nd ed.). Springer.
- Argyris, C. (1977). Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, 55(5), 115–125.
- Argyris, C. (1991). Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, 69(3), 99–109.
- Bezos, J. (2016). Letter to Shareholders. Amazon.com.
- Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152.
- Galbraith, J. R. (1974). Organization design: An information processing view. Interfaces, 4(3), 28–36.
- Hannan, M. T., & Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49(2), 149–164.
- Lucas, H. C., Jr., & Goh, J. M. (2009). Disruptive technology: How Kodak missed the digital photography revolution. The Journal of Strategic Information Systems, 18(1), 46–55.
- March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
- Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
- Teece, D. J. (2007). Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350.
- Tripsas, M., & Gavetti, G. (2000). Capabilities, cognition, and inertia: Evidence from digital imaging. Strategic Management Journal, 21(10–11), 1147–1161.
- Tushman, M. L., & Nadler, D. A. (1978). Information processing as an integrating concept in organizational design. Academy of Management Review, 3(3), 613–624.
