(Modern İşletmelerin Görünmeyen Hataları)
İşletmeler insanlara ne yapmaları gerektiğini söylemezler.
Onlara neyin ödüllendirildiğini gösterirler.
Bir çalışan, işletmede neyin değerli olduğunu politika dokümanlarından değil, kim(ler)in ödüllendirildiğine bakarak öğrenir.
Ve çoğu zaman ortaya çıkan tablo şudur:
Yanlış davranışlar, doğru sonuç ürettiği için ödüllendirilir.
Ödül Sistemi Davranış Tasarımı İlişkisi
Yönetim literatürü uzun süredir “insanlar ölçülen ve ödüllendirilen şeye göre davranırlar.” paradigması üzerinde uzlaşmış görünür.
Bu nedenle performans ve ödül sistemleri yalnızca sonuçları değerlendirmez.
Aynı zamanda örgütsel davranışı da biçimlendirir.
Ancak burada kritik birtakım problem vardır:
Her ölçülen şey doğru değildir.
Her ödüllendirilen davranış sürdürülebilir değildir.
Görünürlük Yanlılığı
Birçok işletmede şu kişiler öne çıkar:
- En çok konuşan,
- En hızlı reaksiyon veren,
- Kriz anında sahnede olan ve
- Kendini en iyi ifade eden.
Bu kişiler genellikle yüksek performanslı olarak algılanır.
Oysa görünürlük ile katkı aynı şey değildir.
Sessizce sistem kuran, süreç iyileştiren, başkalarının performansını artıran çalışanlar çoğu zaman arka planda kalır.
Ama ödüllendirme sistemi görünür olana tepki verdiği için şu sinyal oluşur:
Görünür ol, değerli olursun.
Yangın Söndürenler Neden Kahraman Olur?
İşletmelerde sık görülen bir durum vardır:
Kriz çıkar.
Bir çalışan hızlıca müdahale eder.
Sorunu çözer.
Ve ödüllendirilir.
Ancak çoğu zaman şu soru sorulmaz:
Bu kriz neden çıktı?
Eğer sistem sürekli kriz üretiyorsa ve aynı kişiler sürekli bu krizleri çözüyor ve ödüllendiriliyorsa, işletme aslında şu davranışı teşvik eder:
Sorunları önleme, sorunları çöz ve görünür ol.
Bu durum kısa vadede etkili görünür.
Ama uzun vadede sistematik verimsizlik üretir.
Yüksek Performansın Yanlış Teşviki
Daha önceki yazılarımda da belirttiğim gibi,
- En güvendiğiniz çalışan daha fazla iş alır,
- “Hayır” diyemeyen çalışana daha çok yüklenilir ve
- Karizmatik olan sistemin merkezine yerleşir.
Bu yapı ödül sistemiyle birleştiğinde şu mesaj oluşur:
Ne kadar çok yük alırsan, o kadar değerlisin.
Ancak bu sürdürülebilir değildir.
Çünkü bir noktadan sonra yüksek performanslı çalışanlar:
- Tükenir,
- Geri çekilir ya da
- Ayrılır.
Ve organizasyon şaşırır.
Kısa Vadeli Başarı Tuzağı
Birçok performans sistemi kısa vadeli çıktılara odaklanır:
- Hızlı sonuç,
- Anlık başarı ve
- Ölçülebilir çıktı.
Bu durum şu davranışları teşvik eder:
- Hızlı ama yüzeysel sonuçlar,
- Sürdürülebilir olmayan performans ve
- Sistem yerine birey odaklı başarı.
Oysa gerçek değer çoğu zaman
- Süreç iyileştirme,
- Bilgi paylaşımı ve
- Kapasite inşası gibi daha az görünür alanlarda üretilir.
İşletmeler Neden Fark Etmez?
Bu durum çoğu zaman bilinçli değildir.
Bunların başlıca nedenlerini şöyle ifade edebiliriz:
- Ölçüm kolaycılığı: Kolay ölçülen şeyler ödüllendirilir.
- Görünürlük etkisi: Yöneticiler gördüklerini değerlendirir.
- Kısa vadeli baskılar: Hızlı sonuç üreten davranışlar tercih edilir.
- Sistem körlüğü: HDavranış ile sonuç arasındaki uzun vadeli ilişki gözden kaçar.
Gerçek Risk
Yanlış davranışların ödüllendirilmesi, düşük performanstan daha büyük bir risk yaratır.
Çünkü sistem şu mesajı verir:
“Böyle devam et.”
Ve işletme zamanla
- Kahramanlara bağımlı,
- Krizlerle beslenen,
- Sürdürülemez bir yapı haline dönüşür.
Sonuç: İşletmeler Söyledikleri Gibi Değil, Ödüllendirdikleri Gibi Çalışırlar!
Daha önceki yazılarımda da değindiğim gibi
- Güven yanlış yönetildiğinde yük üretir,
- Performans sistemleri yanlış tasarlandığında adaletsizlik yaratır,
- Yüksek performans yanlış kullanıldığında tükenmişlik doğurur ve
- İyi çalışanlar sistem nedeniyle kaybedilir.
Bu yazım ise bu sürecin merkezine işaret ediyor:
Ödül sistemi.
Çünkü işletmeler değerlerini yazdıkları metinlerle değil, ödüllendirdikleri davranışlarla tanımlarlar.
Belki de asıl soru şudur:
İşletmeler gerçekten doğru davranışları mı ödüllendiriyor, yoksa yalnızca kısa vadede işe yarayanları mı?
Bir sonraki yazımda görüşmek üzere, hepinize sağlıklı günler diliyorum.
Kaynakça
- Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18(4), 769–783.
- Skinner, B. F. (1953). Science and human behavior. Macmillan.
- Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first. Harvard Business School Press.
