(Temel İşletmecilik Problemleri Üzerine Bir Deneme)
İş dünyamızın son yıllardaki favori kelimelerinden biri de ‘çeviklik’…
Sonuç? LinkedIn’deki paylaşımlara bakılırsa, her departman kendini “agile” ilan etti, her toplantı “sprint”, her karar “pivot” oldu. Derken ortaya yönetsel yeni bir gariplik çıktı: Çok konuşulan, çok uygulanan, ama çok az anlaşılan bir kavram…
Gördüğüm kadarıyla, çeviklik genellikle şu ifadelerle karakterize ediliyor:
Agileyiz, plan yapmıyoruz.
Her an her şeyi değiştirebiliriz.
Hızlıyız, detaylara bakmayız.
İşte bunlar birer çeviklik ifadesi değil, aksine bir nevi örgütsel kaos manifestosu.
Peki çeviklik gerçekte nedir?
Çeviklik; hızla hareket etmek değil, doğru yöne hızla uyumlanabilme kapasitesidir.
Söz konusu kapasitenin 3 temel bileşeni vardır:
- Şeffaflık: Ne yaptığımızı, neden yaptığımızı ve sorunlarımızı saklamamak.
Bu olmadan geri bildirim diye bir şey olmaz. - Deneysel Öğrenme: Hipotez → Çıktı → Geri bildirim → İyileştirme döngüsünü gerçekten işletmek. Bir başka deyişle, planı duvara asıp “yaptık sayarız” değil.
- Disiplinli Ritüeller: Sprint planlama, backlog yönetimi, retrospektif… Bunlar “ritüel fetişi” değil, yapısal öğrenme araçlarıdır.
Çevik ekiplerin en büyük sırrı, kurumsal hız değil, kurumsal farkındalık üretmeleridir.
Peki, çeviklik neden yanlış anlaşılıyor?
Çünkü çeviklik kulağa “özgürlük” gibi geliyor.
Ama aslında çeviklik:
- Net hedef ister,
- Net rol ister,
- Net çıktı ister,
- Net geri bildirim ister.
En öz haliyle, çeviklik = irade + disiplin + uyum üçlüsüdür.
“Sürekli değişiklik yapmak” ya da “plan yapmamak” çeviklik değil; kararsızlık ve yönsüzlüğün kurumsallaşmasıdır.
Çevikliğin gerçek meydan okuması ise özellikle büyük işletmelerde şunları gerektirir:
- Egosuz iş birliği,
- Hızlı karar döngüleri,
- Yetki devri,
- Müşteri içgörüsüne yakınlık,
- Hata toleransı.
Bunlar olmadan çeviklik “PowerPoint sunumlarındaki dilek listesi”nden öteye geçmez.
Söylemek istediklerimi TURQUALITY programı kapsamında verdiğim bir derste denk geldiğim ironik bir kurumsal gerçekle biraz daha detaylandırayım: Ürün geliştirme süreci üzerinde konuşurken, ülkemizin hatırı sayılır işletmelerinden birisinin Genel Müdür Yardımcısı, “Biz hızlı adına için bir prototip geliştiriyoruz. Bayilerimize iletiyoruz. Satılırsa, ne ala, ürün gamımıza ekliyoruz; satılmazsa, bir süre sonra o ürünü üretmeyi bırakıyoruz.” demişti.
Aslında bu işletme yalnız değil. İşletmelerimizin çoğunluğu çevikliği,
- “Daha hızlı yapın ama çalışma şeklini değiştirmeyin!”
- “Esnek olun ama tüm onay mekanizmaları aynı kalsın!”
- “Müşteri odaklı olun ama müşteriyi işin içine katmayın!” şeklinde algılıyor.
O gün orada da tartışmıştık. Bu yaklaşımın ismi, “çeviklik” değil, yüksek tempolu gelenekselcilik.
Çevik dönüşüm için kurumumuza gayet kolay bir soru sorabiliriz:
Biz kararlarımızı veriye mi, içgörüye mi, yoksa hiyerarşiye mi dayandırıyoruz?
Eğer cevap hiyerarşi ise, çeviklik sunumda kalır; müşteri ve veri ise, çeviklik kültüre iner.
Sonuç olarak, çeviklik, işletmelerin üzerine etiket yapıştırdığı bir moda sözcük değil;
organizasyonel öğrenme biçimidir. Bir başka deyişle, hızlı olanlar değil, hızlı öğrenenler kazanır.
Çeviklik eğitimi alan bir kurumun çevik olup olmadığını anlamak için şunu izlemeniz yeterlidir:
Retrospektif toplantılarında insanlar konuşuyor mu, yoksa bilgisayara mı bakıyor?
Konuşulmayan yerde inovasyon olmaz.
İnovasyon olmayan yerde çeviklik olmaz.
